来源: 经理人 14年9月号
在行业洗牌阶段，国洋酒业先行一步，把握消费趋势的变化，主动转型传统销售模式，通过品牌战略和O2O模式来降低运营成本，塑造盈利能力和品牌价值，走出了一条可持续发展的新路。
限制“三公消费”和限酒令政策犹如推倒了多米诺骨牌，让众多餐饮和白酒企业大为受伤的同时，也逐渐冲击到进口葡萄酒市场，行业洗牌已成必然趋势。一片哀鸿之中，深圳市国洋商业连锁管理有限公司（以下简称国洋酒业）却在董事长熊青德的带领下先行一步，主动转型传统销售模式，以品牌战略与O2O模式来塑造盈利能力和品牌价值，走出了一条可持续发展的新路。
加法奠定市场根基
2008年12月，熊青德创立国洋酒业，致力做以葡萄酒为核心优势的精致酒品运营商，刚起步的进口葡萄酒销售市场里，更多人走的是团购渠道，手握大多数对手所不具备的商超渠道资源，让国洋酒业的发展有了一个坚实的起点。
作为一个专业的葡萄酒销售连锁品牌，渠道网络建设自然是重中之重，以起步时掌控的商超渠道为基础，国洋酒业在渠道布局上大做加法：一方面不断加强与知名商场的合作，并且紧跟这些商超从深圳向外扩张的步伐，将渠道顺利拓展到全国；另一方面从2011年开始，建立自己独立运营的专卖店；2012年开始，又发展加盟商，作为新的渠道补充；此外像批发、团购等渠道，也有所开发。
现在，国洋酒业在全国已经拥有了包括商超专柜和专卖店在内的60多家直营店，以及20多家加盟店。
打造渠道的同时，产品的加法同样势在必行，因为在市场启蒙阶段，需要在终端为消费者营造出浓郁的葡萄酒氛围，以此刺激其购买欲望，一两样单品显然难以烘托出足够的氛围，也无法支撑起商超渠道成本。于是，像其他竞争对手一样，只要葡萄酒的品质良好，酒庄愿意给予代理权，国洋酒业就不断进口新的国家、新的产地、新的品牌的葡萄酒。高峰时期，国洋酒业销售的进口葡萄酒有300多种，几乎覆盖全球所有的葡萄酒生产国。
减法聚焦核心品牌
尽管国洋酒业发展迅猛，短短几年时间就成为业界的佼佼者，但是熊青德却隐隐感受到背后潜伏的危机。“整个进口葡萄酒销售市场太乱，产品纷繁复杂，大家从国外进口葡萄酒，只是简单充当一个中介渠道，与酒庄就是单纯的买卖关系，缺乏后续的支持、营销、品牌推广等方面的深入合作，也没有主推的品牌与产品。”
与此同时，市场却在悄然发生变化，消费者的消费习惯与倾向，在逐渐细分与专注，不是什么葡萄酒都愿意喝了，而是一步步聚焦于某个主产国、某个产区、某个酒庄乃至某个品牌的产品。而对于销售商来说，销售来自众多国家、众多产地品类繁杂的产品，也不可能有精力把每个国家、每个产地的产品都经营好，难以做到专业化。更为致命的是，当供应商来自太多国家，涉及到的产业链条十分长，库存与运营成本压力巨大，极大地影响到企业的投资回报率。
于是，从2013年开始，国洋酒业就如同手机厂商从机海战术到品牌战略的转型历程一样，在销售的葡萄酒品类上做减法，把发展重心逐步聚焦到某几个出产国、某几个产区、某几个酒庄，产品品类压缩到80多种。
经过缜密的筛选，2014年，国洋酒业进一步聚焦到一个主推品牌—“音符葡萄酒”之上。这个品牌的产品是由全澳洲十大酿酒师之一的塞吉奥·卡利酿造，过去的市场反馈非常好。国洋酒业选择了一种新的合作方式，不仅身为音符葡萄酒的中国总代理，而且入股其酒庄，成为股东，同时，也让对方成为自己的股东。相互持股彻底改变了过去酒庄与销售商单纯的买卖关系，将双方的利益完全捆绑在一起，酒庄专注酿造，而国洋酒业专注于音符在中国市场的渠道推广和品牌建设，酒庄的支持力度会更大，营造的是一种深入持久的良性合作。
追求价值最大化
限制“三公消费”，不仅让白酒产业备受冲击，进口葡萄酒市场同样大受影响，进入了一个洗牌阶段。“传统销售模式必然要进行转型，现在不是看谁开店开得多，而是看谁能活得更久。”
国洋酒业做减法，正是要在行业洗牌阶段，通过品牌战略降低运营成本，提高投资回报率与品牌附加值。正如熊青德所说，“在传统销售模式下，有的企业销售额很高，但是因为成本也高，收益率反而很低，而且还没有核心品牌。我们现在要的不是销售额，而是显性的盈利能力和隐性的品牌价值。所以我们一方面弱化多元化的品牌，聚焦一个产品品牌；另一方面会慢慢弱化线下的终端扩张，聚焦线上的品牌推广。”
因此，除非是加盟商来加盟，国洋酒业正放缓直营店的扩张速度，在深耕现有线下渠道的基础上，打造了电商平台与微电商平台，以线下终端与线上平台相融合的O2O模式来实现价值最大化，从而提升企业的核心竞争力，实现可持续成长。
为了将线下的消费者导流到线上平台，鼓励消费者在线购买，国洋酒业线上销售价格相比线下终端平均有20%的折扣，准备用两年的时间借助这种利益驱动，持续不断地让消费者走向线上。最终的目标是线上的客户到线下终端去体验产品，而最终交易过程在线上完成。而由于品类的聚焦，店面人员为消费者营造的体验也可以更加标准化、更加极致。
文/袁学伦
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