2014年，中国金融市场经历了深刻的变化。一方面，金融改革不断深化：利率市场化、金融脱媒、互联网金融等因素迫使商业银行面临诸多挑战，商业银行在金融系统中的主导型地位被动摇甚至面临丧失的风险。另一方面，金融市场规模和内涵在急剧扩张，加之金融改革推动了商业银行、保险公司、信托基金公司等金融机构业务的相互渗透和融合，丰富了金融市场中的产品和服务类型，金融机构的综合经营已成大势所趋，这也为商业银行带来机遇。新形势下，商业银行要及时实施战略转型，推动金融产品和服务创新，扩大产品和服务的覆盖范围，增加利润来源，打造新的核心竞争力。加大投资银行业务（以下简称“投行业务”）发展力度不失为一项明智之选。
国内外投行业务发展现状
国外投行业务发展现状
业务组织模式。国外商业银行开展投行业务主要有两种模式，其一，是以美国为代表的金融控股模式。主要是通过设立金融控股公司，在控股母公司下设多家金融子公司，分别从事不同类别的投资银行业务。这样的模式利用母公司综合性的服务平台能为顾客提供综合性、全方位和一站式的投行服务，同时便于进行资金和业务的集中管控，实现规模效应和协同效应。发达国家的商业银行由分业经营走向混业经营的过程中，往往采用这种模式。其二，是以德国为代表的商业银行内部综合经营模式。该模式下，商业银行整合其银行业务与非银行业务，并实施统一化的管理。该模式具有一个法人机构持有多种金融业务许可证的特点。因此，德国模式下，商业银行既可以经营传统的银行存贷款业务，也可以经营证券业务、保险业务、信托业务等投行业务。
产品种类。调研发现，发达国家商业银行所从事的投行业务主要涉及企业并购业务（主要担任并购过程中的财务顾问）、信用咨询顾问业务、股权融资业务、固定收益业务、企业结构融资业务等。投行业务与商业银行信贷业务相互补充、相互促进。表1显示的是国际知名的三家大型商业银行主要从事的投行业务种类。
国内投行业务现状
投行业务机构设置。现阶段，国内商业银行投行业务的机构设置主要包括两种。其一，是设立单独的投资银行部，业务近似于内部综合经营的全能型银行。这样的商业银行包括工商银行、建设银行、浦发银行、兴业银行、招商银行等。其二，是将其投行业务下设至资金营运部或公司银行部。这样的商业银行包括中国银行、农业银行、民生银行、中信银行等。
投行业务范围。由于国内各家商业银行的发展程度、筹建历史、管理模式等的不同，其投行业务的种类和业务范围差别也较大。一些商业银行的投行业务相对成熟，产品种类也较为丰富，例如工商银行、建设银行等；一些商业银行则是将某一种投行业务发展得非常成熟，例如中国银行的财务顾问业务、交通银行的短期融资券业务等；更多的商业银行，尤其是一些规模较大的城市商业银行，虽然开展了一些投行业务，如项目融资业务和银团贷款业务等，但其并没有将这些业务作为投行业务进行管理，导致了业务效率较低，不能成为银行新的利润增长点。表2是2014年我国主要商业银行开展投行业务的业务范围，不难发现，当前我国商业银行开展的投行业务大多集中在项目投融资、财务顾问、银团贷款、短期融资券等业务领域。
投行业务数量。2014年，工商银行的投行业务收入突破300亿元人民币，其中工行着力发展的并购重组、银团贷款、股权融资等业务收入的增长最快。中国建设银行债券总承销额超过4400亿元，其所占的市场份额也超过了7%。交通银行投行业务收入突破100亿元，占全部中间业务收入的比重超过30%，其债券总承销金额超过2000亿元。中信银行在2014年通过投行业务累计为客户提供了超过5000亿元的融资规模，实现投行业务非利息收入超过50亿元。北京银行的债券承销业务、银团贷款、并购融资等投行业务板块发展较为均衡，其债权承销规模达到1518.34亿元。表3显示的是2014年国内债券总承销前十五强。
面对日益复杂的金融环境，商业银行开展投行业务可以有效提高其竞争力、扩大生存空间、增强客户忠诚度。但是，由于当前国内投行业务发展较为滞后，并受制于银行分业经营的限制，商业银行开展投行业务面临许多困难和挑战。
投行业务面临多重挑战
伴随金融市场改革深化，国内商业银行逐渐意识到发展投行业务的重要性，并纷纷制定策略，推进业务转型升级，促进投行业务规模扩大。但是，保险、证券、基金、信托等机构进入实体融资领域，势必对商业银行的投行业务带来挑战，加剧投行业务领域的竞争。商业银行传统的粗放式经营模式面临诸多问题，这也成为投行业务发展的最大障碍。
外部挑战
第一，由于我国商业银行从未系统开展过投行业务，纵然金融市场中，企业和顾客对理财投融资顾问和财务咨询等业务的需求不断增加，但是客户对商业银行发展的投行业务的认知度较低，许多商业银行提供的投行服务和产品不能得到目标客户的认可。第二，成熟金融市场中，债券市场与股票市场规模相当，加之市场中的金融工具种类多样，金融机构之间竞争充分，市场流动性充足，交易信息较为对称，市场透明性较强。而在我国，由于金融市场发展的阶段性特征，导致了我国金融市场，尤其是资本市场的规模较小、金融工具种类单一、信息不对称现象普遍存在，且市场缺乏流动性，市场的成熟度和透明度均不高。第三，我国监管机构对金融市场的监管一贯奉行“分业监管、分业经营”的理念，相关的政策法规也建立在分业监管的前提下。这样的政策环境，或者造成多头监管下的资源浪费问题，或者造成“无人监管”“无法可依”现象，使得金融机构，尤其是商业银行无所适从。
内部挑战
战略部署与业务规划角度。一方面，我国金融监管层高度重视投行业务的发展，但是商业银行投行业务缺乏资源支持，投行业务的商业潜力难以被充分挖掘，尚未形成商业银行新的利润增长点，对商业银行的综合经营和经营模式变革影响甚微。另一方面，现阶段国内商业银行发展投行业务时间较短，经验不足。部分商业银行开展投行业务仅是为了把握企业债券、中期票据和短融券等新兴业务机会，对投行业务的体系和营运模式缺乏全面清晰的认识，也没有长期的战略部署和业务规划，商业银行发展投行业务的系统战略规划尚未形成。
银行业务与运营角度。首先，现阶段，国内金融业仍实行分业监管、分业经营，这使商业银行的投行业务发展受到限制，大部分商业银行的投行业务品种单一，往往局限在企业债券承销、理财顾问等中间业务品种，而对企业资本运作、创新金融衍生品等投行核心业务的涉及较少。加之商业银行现阶段的业务定位仍然以传统的信贷业务为主，投行业务等新兴业务尚处在业务边缘，且对投行业务的定位不清晰，甚至有些商业银行会异化投行业务并用以规避监管，实施套利。其次，国内商业银行发展投行业务的业务流程、组织架构、人才队伍、考核机制、风控系统等运营机制尚未建立健全，银行内部的企业文化与投行业务存在一定的冲突。总之，这些因素都是投行业务发展的基础，缺少了业务定位和运营机制的保障，投行业务发展变成了空谈。
风险文化角度。商业银行经营与投资银行经营有着本质的区别，这就决定了两种类型的企业存在相互冲突的企业文化，尤其是对待风险的态度。商业银行业务具有较强的外部性，因此，安全性和审慎是商业银行经营的关键和核心。而投资银行则更强调通过金融工具的运用控制和分散风险并获取超额报酬。因此，商业银行要发展投行业务，如何识别和控制投行业务的风险，转变传统商业银行的风险管理理念，创立新型的适应银行综合化经营的企业风险文化显得尤为重要。如果管理者忽视了这种风险文化的冲突，则可能导致银行内部部门之间因为业务而产生的分歧和冲突。
人才激励机制角度。伴随中国经济金融改革的推进，商业银行的经营管理机制逐步完善，现阶段已经形成了较为成熟的人才激励和考核制度。但是，随着中国金融市场化改革进入深水区，尤其是商业银行要发展投行业务，原有的人才激励机制和考核制度仍需进行深度调整，以适应业务和市场环境的变化。投行业务的特殊性，要求商业银行通过风险承担获取超额利润，这就对了传统的商业银行激励机制提出挑战。金融市场中风险承担并不意味着承受受损，商业银行需要通过新型的金融工具和方法对业务和经营风险进行控制和管理，获取超额收益的同时，规避风险，这一定程度上相悖于传统银行经营理念。因此，商业银行应尽快建立健全充分合理的激励机制，调动员工积极性，鼓励风险、责任承担和业务创新。
发展投行业务策略选择
部署发展战略，推动业务联动
业务改革，战略先行。商业银行发展投行业务首先应当实施科学战略部署，从银行整体角度系统协调，推动业务联动。首先，商业银行应该从总行管理层层面重视投行业务发展，并发挥总行管理层的业务协调作用，为投行业务发展创造良好内部环境。在投行业务部门的组织建设方面，商业银行要敢于创新，打破传统的业务运营模式、机构设置、人才和激励机制等的制约，建立适合投行业务发展的制度性架构。其次，管理层应当强化风险控制和风险管理，在提升授信审批效率的同时，保障投行业务风险可控。同时，总行管理层应当鼓励分支机构和部分的业务创新活动，开发承担一定风险的业务品种，如并购贷款、企业过桥贷款等。在风险可控的范围内，通过新业务试点等形式，设计并推广充分符合客户需求的金融创新产品和服务。为了有效规避因为创新而带来的更高风险，总行可以设立投行业务创新风险准备金，强化商业银行的风险承受力。
商业银行开展投行业务，对银行内部的业务联动要求较高。任何一笔投行业务，管理层都应该运用整体发展理念，追求整体效益最大化，加强银行内部各部门之间的横向联动。例如，德意志银行投行业务的客户主要是大型的家族企业，这些企业的金融需求差异化较大，德意志银行积极整合其投行部和财富管理部，实施优势资源联动，组建了协同工作组为客户提供金融服务。同时，由于投行业务面对的往往都是高端企业客户，对营销技术要求较高，业务营销的难度较大，因此，管理层不仅要致力于提高营销人员的业务素质和自身修养，还应当分出适当的精力，切身参与投行业务的营销，实现银行内部的纵向业务联动。总之，这样的业务联动模式方便商业银行整合内部资源优势，发挥部门之间的协同效应，在争取更多优势客户资源的同时，也增强了商业银行的核心竞争力。
调整业务定位，优化业务流程
现阶段，商业银行将投行业务定位为服务传统业务发展。长期发展来看，这样的辅助性业务定位对投行业务发展不利，强调投行业务的辅助服务功能，就会使得其在商业银行整体战略中的地位降低，相应的资源配置也难以匹配，投行业务的潜在优势得不到发挥。因此，银行管理层应当意识到，综合经营是未来商业银行发展的趋势，我国银行业的分业经营模式并不可持续，要重视投行业务，及时调整其业务定位，应当逐渐将投行业务发展成为商业银行的一项核心业务。尤其是伴随金融市场化改革和国内资本市场快速发展，未来，投行业务具有广阔的发展空间和潜力，谁先抢占了更多的投行业务市场份额，谁就具备了未来金融市场竞争的核心竞争力，这也势必会成为未来商业银行竞争的关键领域。同时，管理层应根据自身的发展现状，制定长期规划战略，合理配置并充分利用银行的资金、客户、机构、品牌等资源，开展投融资以及并购重组等核心投行业务，全方位服务客户。
从业务流程优化角度看，由于投行业务对时效性的要求很高，这就要求商业银行必须优化业务流程，提高业务和审批效率，强化对客户需求的反应能力。业务流程的时效性要求商业银行健全科学高效的审批制度，综合运用定性和定量审核指标体系对投行业务实施审查和审批。以企业并购为例，并购要求提出之后，银行必须在已取得相应授权的基础上，为客户快速提供可行性方案，并随时提供与并购所需的过桥贷款资金。在投行业务领域的竞争，时效性是关键，谁能快速进行业务决策，在有效控制风险的前提下，更大程度地为客户可供服务和承诺，谁就能抢占业务先机，享有更稳固的市场地位，具备更强的核心竞争力。
构建风管体系，拓展盈利空间
现阶段，国内商业银行发展投行业务缺少与之相匹配的风险管控机制。造成机制缺乏的原因一方面在于商业银行传统的风险管控理念尚未彻底改变，银行内部对风险的认知能力不足，银行风险文化氛围尚未形成；另一方面，国内商业银行普遍缺乏科学和行之有效的风险识别和管控工具，与发达国家相比，风险管控技术相对落后。投行业务围绕金融产品和服务的创新展开，银行在承担客户一定风险的前提下，获得风险溢价。现代商业银行开展的投行业务是否具有竞争力，关键在于银行对业务风险的管控力，商业银行要敢于承担风险、善于管控风险，并致力于建立一套高效的、具有一定风险容忍度的风险管控体系，在机制约束范围内开展业务审查和授信活动，并运用创新金融工具和手段规避业务风险，拓展银行盈利空间。
健全人才队伍，完善激励机制
投行业务属于智力密集型产业，其对人才和员工素质的要求更高。一支品行端正、思维活跃、才干兼备的人才队伍，是商业银行发展投行业务的重要保障。从管理者视角看，商业银行管理者应当具备国际化的管理理念，业务实施中应当善于协调银行内外关系、沟通国内外同业机构，汲取国内外先进发展经验。从员工团队视角看，投行业务专业团队应当具备专业的知识技能，敢于创新，积极探索适应市场、满足客户需求的新的产品形式和服务模式，使得客户价值和银行价值实现最大化。人员配备方面，商业银行可以建立以事业部制运作的投行部，整合相关的员工，并给与投行部相对独立的决策权，便与其及时把握市场机遇，协同规划和拓展投行业务。
发展投行业务，商业银行还应当完善人才激励机制。在原有薪酬文化的基础上，创新并确立促进投行业务发展的薪酬体系和激励机制，增强员工的忠诚度和归属管。具体机制设计方面，应当以投行业务的属性为依据。其一，由于投行业务具有高风险特性，员工可能要用百分的努力才能换来一成的机会，没有较高的固定薪酬对其努力进行补偿，便不能充分调动员工的积极性。其二，投行业务的高强度工作，也要求管理层为工作人员制定较高的激励和报酬，保持员工的斗志和进取精神。同时，可以根据员工职级的高低，设定相应的浮动薪酬机制，低职级员工享受较低比例的浮动薪酬，高职级员工享受较高比例的浮动薪酬，使得员工的薪酬与其付出相匹配。管理层还应该积极拓宽员工的晋升渠道，打破传统人才提拔模式，使投行业务员工获得更高的组织认同感。
总而言之，经济“新常态”下，面对经济金融改革不断深化，商业银行发展投行业务已然成为大势所趋。更好地发展投行业务，商业银行需要根据自身发展状况，充分挖掘自身潜力，整合内外部优势资源。商业银行还应该处理好投行业务开展过程中的资金问题，充分发挥商业银行的资金优势，在合规和风险可控的基础上，将融资业务逐渐融入投行业务营销和服务过程中。变被动为主动，利用担保资源为企业提供合理的直接融资方案，提升商业银行参与企业直接融资的地位，赢得客户青睐和忠诚，并提升商业银行收益。
张文博
（作者单位：河南科技学院）