李宁把李宁公司丢给职业经理人，和他哥哥李进另起炉灶，搞起了资本运作。至此，李宁手里拥有两个上市公司：李宁公司、非凡中国。
“盛极必衰”，李宁没能为自己的公司打破这个命运的诅咒。
2008年，李宁公司（2331.HK）的创始人李宁凭借独一无二的背景优势，成功点燃了北京奥运会主火炬，个人声望达到顶峰。李宁公司的业绩也借此东风实现了大幅增长，营业收入从2008年的66.9亿元飙升到2010年的94.78亿元，差一点就突破了100亿大关；净利润也由7.21亿元同步增长到15.51亿元，增长率突破100%。
好景不长。2011年开始，李宁的公司业绩出现断崖式下滑，净利润由2010年的15.51亿元衰减到3.86亿元，下降75%。而它在国内市场的竞争对手安踏体育（2020.HK）净利润由2009年的9.45亿元，增长到17.3亿元，实现了83%的增长。
由盛转衰的根子在2010年就埋下了。这一年，公司职业经理人团队在经营战略上陷入迷茫，盲目启动新品牌战略“90后李宁”，试图割裂创始人李宁与李宁品牌之间的脐带关系。事实证明这种硬性的切割术并不成功，不但没有让李宁焕发新生，反而使它流失了原来的消费者群体。在此后的三四年中，公司净利润由正变负。2012至2014年度，3年亏损额达到吓人的31亿元。
创始人李宁对公司业绩的下滑也难辞其咎。他过分信任职业经理人团队。在公司经营战略摇摆不定时，并没有及时出面制止，或者可以认为，他本人也是这种错误战略的拥护者。
李宁把李宁公司丢给职业经理人，和他哥哥李进另起炉灶，搞起了资本运作，时间恰恰也是在2010年。当时，他们通过BVI公司收购leadA-head limited，运用资本手段收购港股上市公司快意节能，随后更名为非凡中国（8031.HK）。至此，李宁手里拥有两个上市公司：李宁公司、非凡中国。
李宁兄弟试图把这个新拿到手的上市公司打造成一个资本控股平台，然后把手里的资产装进去，包括非凡中国、沈阳兆寰产业园99%的权益和沈阳兆寰置业投资100%的权益以及李宁公司30.9%的股权。
他们把李宁公司30.9%的股权装进非凡中国，相当于一鱼两吃。类似于今年6月刚刚在香港上市的联想控股（3396.HK）和联想集团（0992.HK）之间的关系。不过，香港证监会紧急阻止了，并没有让他们如愿以偿。
非凡中国与李宁公司之间的资本输血通道没有打通，这让李宁兄弟很受挫。他们被迫两线作战，吃力又不讨好。在难看的业绩面前，李宁感受到了强大的压力。
到了2014年，业绩下滑的同时，李宁公司职业经理人团队面临动荡，公司CEO金珍君离职，李宁被迫回归李宁公司。2015年，在李宁推动下，非凡中国和李宁公司两个上市公司都开始进行了比较深刻的变革。
非凡中国不顾国内房地产市场下滑的态势，依然在今年7月投资1.68亿元，竞拍得扬州一块毗邻李宁体育园的商住用地，准备开发体育社区。同时，在前不久，非凡中国以3.2亿认购中信置业29%的股权，牵手中信集团一起大搞体育社区建设。
李宁公司在新品、渠道和品牌3个关键点上制定了扩张战略。通过与小米合作，打造与体育有关的互联网新产品；渠道上，计划新增500家门店，使总门店数量达到6245间，并完成对1000家旧门店的改造。同时，李宁决意把电商平台销售额从目前的5%提升到25％-30%；品牌方面，李宁决定启用老口号“一切皆有可能”。
看得出，李宁的两条战线都是雄心勃勃。只不过，他的计划并没有多少新意，还是老思维。李宁公司在还没有止血的情况，依然采用扩张的姿态发展，会不会加速失血？何不果断止血，边收缩边寻找新方向？
非凡中国在房地产业务上进展并不顺利。2011年，它花10亿在沈阳长白岛拿了一块地，一年后因为沈阳房地产市场不容乐观而被迫退出。李宁兄弟俩并不甘心，同年他们又强行推动非凡中国以13.59亿元认购李宁公司2.66亿股的股权。此时，李宁公司净利润已下滑至4400万元，就像自由落体的铁球，如果不紧急输血，可能休克而亡。
文 王燕青