吴洋洋+张莹+赵慧+叶雨晨
“它们已经不是书店了。”奉命考察了北京蓝色港湾的西西弗，还有同样自称书店的“字里行间”等之后，北京三联韬奋书店副总经理王玉对老板下结论说。
这些新同行不止卖书，还卖杂货、咖啡，甚至简餐。整个“书店”中，书的陈列面积最多也就占到六七成，但咖啡区却差不多成了标配：“书店”面积再小，经营者也一定会空出一角，装上咖啡机，摆上几张桌椅，然后就像星巴克那样开始营业了。
这些并不是最“夸张”的，倘若王玉再逛到方所或中信书店，那种颠覆感可能会更强。前者甚至在店里卖衣服，4000平方米的门店留给书的空間只有30%，后者的门店则会售卖无人机和其他一些例如互联网音频产品、基因测序服务等虚拟商品。
这些“不是书店”的书店的开店速度也是三联望尘莫及的。经营了20多年，北京三联总共只有3家店，其中位于北京海淀区的门店还处于亏损阶段。而西西弗，它在过去两年间分别新开了20家新店，在全国的总门店数已经达到67家。至于中信书店，它对外宣称的扩张计划是1000家。
一夜之间，城市的购物中心、写字楼、机场甚至郊区的奥特莱斯，到处都是这种新书店。它们通常装修别致，有的建在海边、有的有挑高10多米的阅读厅、有的还提供小书房……重点是，除了卖书，它们都还卖很多别的东西。
这派繁荣景象很难让人相信，仅仅两三年前，因为电商竞争和房租上涨，市场上还到处是书店关门的消息。当时，北京最大的书店第三极书局和深圳第二大单体书店深圳购书中心相继停业。之后，上海的严博飞卖掉了季风书园，后者曾是上海的文化地标，在上海曾拥有8家门店。
眼前的新繁荣里，有一股特殊的推动力量，那就是商业地产公司。就在实体书店被电商碾压的四五年间，购物中心这一实体店形态开始扩张。北上广深等一线城市每年都有几十家新的购物中心开业。为了吸引人流，这些购物中心在招商时一度最爱餐饮业态，饱和之后，书店又成为它们招商名单上的贵宾。只要书店愿意进驻，购物中心愿意减租金、给装修补贴，甚至“什么条件都可以谈”。而在那些被书店品牌嫌弃的地方，比如不成熟商圈的新开商场或者写字楼，商场甚至愿意加盟一家书店亲自运营，只要对方同意挂上书店的招牌。
“多种业态互相配合能产生积极的化学反应。”香港太古地产一位不愿具名的人士对《第一财经周刊》说。他所在公司旗下的太古汇开到哪里，就会把方所或者Pageone带到哪里。
在大悦城，这种追求业态多元性的做法被称为“管理消费者的时间表”—人停留在商场里的时间越长，意味着他们在商场里消费的可能性越大。2015年新建上海大悦城二期之后，就把6楼步梯口的位置留给了西西弗书店。
更重要的开店动力，当然还是来自“书店”自身。
每个周末，位于上海市福州路579号的大众书局都座无虚席。
890平方米的书店里，书架和文具都靠边排列，中间200平方米的地方是一片咖啡区。花30元买一杯咖啡，你就能坐在书店提供的沙发里，随意翻看店里的书。如有必要，店员甚至还会拆新书给你。
从每天早上的第一拨客人算起，这片咖啡区能连续接待三四拨人，日均卖出200杯咖啡，销售额超过图书。
这种景象起码从2012年就开始了。那一年，大众书局开始拉长经营时间，由只在白天经营改为24小时书店，并增加了咖啡区，后者直接拯救了这家饱受电商威胁的书店。“图书的毛利率平均只有30%，但咖啡至少翻一番。”上海大众书局总经理助理朱兵告诉《第一财经周刊》。
没错，多元经营之后，书店重新成了能赚钱的生意。
差不多时间，西西弗和今日阅读分别在贵州和成都开始了自己的转型—在原先经营的商品结构中加入咖啡、文创等多元业态。今日阅读因此还改了个更有设计感的名字，把繁体的“设”字拆开，叫作“言几又”，试图声明自己在设计而非阅读领域的志向。转型之前，它们和三联一样是图书零售的专营者。
这种多元化在最初多是联营模式，即把场地出租给在咖啡、文具领域有经验的经营者。以大众书局为例，它找来百新文具和晨光文具在店内开“店中店”。试水成功之后，它们就向自营的方向发展了。2014年，大众书局从原先的合作方手中接过咖啡区的经营权，从Costa挖来咖啡师和店长，推出自有咖啡品牌“纸品咖啡”。
除了咖啡和文创产品，签售会、名人讲座或者读书会等线下活动也是多元型书店的常见策略。西西弗自称每年举办的活动达到上千场。
当传统书店忙着转型的时候，很多外行人士也看上了这盘生意。比如广州的服装公司例外和投资公司北京建投，它们分别推出了方所（2011年）和建投书局（2014年）。前者是一家把图书和服装、咖啡、杂货组织在一起的“百货型书店”，后者从多元化中挑出的业态是图书、咖啡、文创和出版。
很难说是谁最先把其中一只脚迈出图书领域的，但所有这些新书店都承认受到过来自台湾的诚品书店的启发。
几乎每一个到台湾旅行的内地游客都会去逛诚品书店，拍照片在社交网络上分享，并带回一些小礼品回来送人。在尚未进入内地开店之前，诚品一直是内地书店从业者的主要研究对象。
以卖书起家的诚品，一步步在书店里开起了服装店、餐饮店、杂货店—都是以出租铺位的形式。另外，它也自己设计和生产文具、创意礼品，并把它们和图书交叉陈列，而不是像传统书店那样文具和图书各是单独的销售区域。
“零售服务业从专卖走向复合式，大概是最近一二十年的演变。而所有零售业中，只有一个行业一直在坚持专业经营，那就是图书业，不止中国，全世界都这样。我就想，这到底是专业的必要，还是自我的限制。”诚品书店总经理李介修在苏州诚品开业接受《第一财经周刊》采访时说。他1998年加入诚品，参与了诚品从一家书店向多元生意跨界的全过程。
毛继鸿显然认同专营是一种自我限制。作为例外服饰的创始人，他于2011年推出书店品牌方所时，就赋予后者多种业态的兼营角色：既卖书，又卖例外的服装，还有从其他独立设计师那里采购来的文创产品，曾在诚品书店任店长的廖美立也被找来当顾问。
除了经营模式，诚品书店的陈列方式也是被模仿对象。“就像编辑、写文章一样，把合适的书放在合适的位置，放在起承转合的地方很重要。”方所文化处总监徐淑卿说。
廖美立给出的陈列目标是“每本书之间没有一句废话”。以木心的作品为例，它既可以被放入中国当代作家的书架，也可以用一个书架全部陈列木心，包括他的作品、他读过的书、他喜欢的艺术家的书……一本书因此可能有多个适合摆放的地方，这与传统书店刻板地把“鲁迅作品集”固定陈列在一起的效果完全不同。
即便没有从诚品书店挖人，建投书局也学到了其中的陈列精髓。模仿诚品书店所说的“书与非书之间”，建投书局研究“把什么和什么放在一起不冲突”，且能“相互促进”。
在建投书局的上海门店里，和茶器放在一起的不是花瓶，而是与茶相关的书。建投书局认为，对茶感兴趣的人很可能会对茶相关的知识感兴趣，看到好的器物也可能购买。这样的联通性就可以形成一个产品组合。
在编辑思维的基础上，建投书局进一步提出“产品思维”。在建投书店投资有限公司副总经理张权眼里，除了靠墙的书架，每个平摊开的展台都是一个产品，当下正热的人工智能就在其中占据一个展台，除了摆放与人工智能相关的书，展台上还有可出售的小机器人，并随附一页关于人工智能的简单介绍。
这些“产品”会定期更换，下个月可能就是其他主题的“产品”。负责采购的选书人、文创开发者、陈列师以及门店直接面对顾客的店员，各职能部门因此要打通合作，为同一个产品的组合和销售结果负责。
“陈列是给客人推荐产品的方式，如果你有好的推荐方式，客人的接受度会更高。不断更换陈列，也能让读者感觉常来常新。”张权说。他们最近准备尝试的陈列方式，是把所有的书以传记人物串起，比如把张爱玲的传记、她的作品、研究她的作品、和她相关的作品陈列在一起，其他每个传记主角则是另一个王国，这样可以帮每个读者因对一个人感兴趣而发现一大片关联图书。
不过，按王玉的标准，这些既卖书又卖杂货的“书店”都不能再称之为书店。
“我说话比较容易得罪人。但对我来说，那些书店里卖的都不叫书，只是书的样子摆在那里。”王玉对《第一财经周刊》说。在她的标准里，一个门店里至少80%以上的商品是书，才能称之为书店，否则就跟“百货公司”没啥区别。北京三联书店显然符合王玉的标准，它95%的商品都是书，剩下的部分是文具。这个标准是包括西西弗、方所、建投在内的“新书店”们都达不到的—西西弗门店里的图书还有六七成，方所只有三成左右的面积给了图书。
所谓“摆脱了专营束缚”的新思潮，在王玉看来做的其实“都是皮毛”。“如果不是简餐（咖啡），它们会死得很快。”她说，同时表示因为有书以外的东西撑着，导致很多“新书店”的选书在她看来很“缺乏品质”。
西西弗董事长金伟竹也承认，他从不去自家的书店买书，但他反问：“懂书有什么了不起，你懂市场吗？”
1993年创立时，西西弗也曾是一家“有点理想主义”的人文社科类书店，但随着实体经营的租赁成本上升和电商兴起，经历过“差点死掉”的境况之后，它就决定不再纠结“书店应该是文化的还是商业的”问题。2007年转型时，西西弗的目标变成了“追逐坪效”：只开500至800平方米的小店、书架与书架之间的摆放尽量紧凑，书的选择不根据个人偏好，而依照数据。
改变定位之后，金伟竹也不再认为图书是特殊商品，而把它当成一般商品经营了。他因此引入了其他零售领域的数字化管理，从多个维度给每本书都打上10多个属性标签，把客群和产品做数据化匹配，然后根据门店所在的商圈客群、消费能力等判断一本书值不值得被采购、适合放进哪家书店、需要跟什么书摆放在一起……書的“进、销、存、退”都变得标准化。
“行业内没有可供效仿的对象，我们一早就把参照目光投向了泛零售领域和例如优衣库、星巴克这样的一流连锁零售企业。”西西弗书店助理总经理曹晋锐告诉《第一财经周刊》。
现在，代替人运作书店的数控模型在西西弗多达19个，这套数字化管理方法能“让员工可以从繁复、不稳定的个人判断中解脱出来”，而且让开店更高效。西西弗测算，按它的标准化模式操作，只要一家书店日均进店人数超过1000人，就能保证赚钱。
这套数控模型导致的另一个结果，是深度偏专业的小众图书再也没有出现在西西弗书店里，而成功学、青春文学等图书的品种慢慢占据主流。金伟竹把这种生意称作“转换”的生意—把基本不读书的人转换成读书人，所以它的店全部都选在大众型购物中心里，那里有大量人流，潜在消费者可能在附带逛一下书店时临时冲动买走一本书。因此西西弗还在书店的地板上设置了“傻瓜”线路图，哪怕是第一次逛书店，也能迅速找着书。
朝类似方向发展的还有大众书局。
“图书业也有‘二八原则。”朱兵说。那些真正看书但不看畅销书的人一定有，但毕竟是少数。与西西弗靠数据说话不同，他筛选“畅销书”的方法更媒体化：看社交媒体的推荐。
朱兵最近操作的一单畅销书生意来自《未来简史》。2016年春节之前，正是看到社交媒体上对这本书的讨论热度，大众书局向中信出版社下单了800多本。每本68元不打折，春节期间全部卖光。另有一些书店备货不足，则只能等着出版社加印，二次销售因此要等上至少一个月，但那时畅销期早就过了。据大众书局估算，一本畅销书的销售周期只有一个月左右，然后是下一本畅销书。比如《未来简史》火了之后，紧接着就是因诗词大会火起来的诗词类图书。
这家书店里最好的位置是为畅销书保留的，门店广播和海报还会循环播放有关这些畅销书的信息。而那些进店就被塞到书架、只露出书脊而非封面的书，如果一周没有产生销售，则只有一次放到展台上以封面示人的机会，若再不出单就会被退掉。总之，把有限的位置让给畅销书。
从收益结构上看，王玉说得没错，包括大众书局、西西弗、方所和建投书局在内的书店的确都在靠书之外的东西赚钱。
即使在诚品模式里也是如此，图书销售只是这家公司收入的一部分。2010年时，为了更好地管理书和书以外的生意，诚品成立了独立于诚品书店的“诚品生活”公司，专门管理文创、百货、地产等图书之外的业务。很长一段时间里，诚品都靠诚品生活的生意获得收入，弥补诚品书店带来的亏损。
但不同之处在于，诚品书店并没有变成一家以畅销书为主的书店。若按照每年每本书销售1000本以上算畅销来定义，这样的书在台湾的诚品书店不到1%。在总量达25万种的图书里，超过90%的书是其他书店定义中的滞销书：每年销售99本以下，平均每家店一年卖两本多，销售额只占总量的30%。但这个图书结构还是让诚品书店在台湾实现了盈利。“把书种比较完整地呈现，长时间经营下来会有好的结果。当你的目的只有一个（卖畅销书）的时候，就会面对电商的挑战。”李介修说。
而且，去一些紧盯畅销书的“新书店”的体验可能也没那么好。倘若你坐进它们的咖啡区而没有点一杯咖啡，很可能会被店员以“我们这里是消费区”而赶走。或者你刚坐下来还没坐稳，店员就站到你面前催你点单了。停留的时间足够久，你还可能听到他们相互抱怨那些坐在地上的“只看书不消费”的人，因为他们要因此整理更多被放乱的书。
新书店的老板们当然不会真的想要得罪他们的客户或潜在客户，但关于诚品到底如何做跨界的书店生意，它的内地学徒们可能真的只学到了皮毛。
“诚品的经营要点是空间。”李介修告诉《第一财经周刊》，诚品书店一开始就表现出的跨界经营，并非因为前述的“专业的必要还是自我的限制”的问题，它一开始想的其实是书与人的互动方式，是一种空间意识。
1989年在台湾开第一家店时，诚品就引入英国的瓷器、法国的画作等商品，将它们跟图书交叉摆放，称之为“生活风格”（lifestyle）类别。对于那些屋子里塞满书，只有图书、货架和狭窄过道的传统书店，诚品认为它们“缺少活力和互动性”，而这两点是一个有吸引力的空间需要具备的。
再放大一点看，这种空间意识的起点与当时台湾社会中产阶级的生活背景也有关。诚品创立的1980年代末，台湾社会刚刚经历了经济高速发展，中产阶级出现并有了一定的物质基础，他们开始注重闲暇时间的处理方式。原先，这些年轻人大多宅在家里，这时候他们对注入精神层面感受的公共空间有了需求。
重视空间经营的诚品一诞生，年轻人就一拥而入，就像稍晚时他们集体涌入星巴克一样。如果说这两个品牌有什么共同点，那就是它们其实都在售卖空间或生活方式。
“图书有个特别的特质，就是它是有‘多元内容的商品，可以延伸出很多与生活相关的议题。”李介修说。在诚品塑造的空间中，所有延伸出来的生意都起自于书：诚品开的餐厅来自对饮食图书的延伸，电影院和画廊则延伸自戏剧、电影、绘画等艺术书籍。而且不止向外延伸书里提到的商品，还延伸与书相关的活动—不管是签书会还是表演活动—目的都是让人不一定因为“要买书”才走进书店。
如果书的内容不够吸引人，就吸引不到对相应延伸商品感兴趣的人—这个逻辑决定了诚品书店不会只陈列和销售内容浅显的畅销书。进入苏州开店前，李介修带队拜访了国内几乎所有的出版社，把很多冷藏在出版社仓库里的書挖出来，放到诚品书店的书架上。到最终开业时，2万平方米的书店容纳了15万种图书，与国内最大的书店西单图书大厦相当—刨除后者的教辅类图书的话。
为了到不同的地方贩卖“生活方式”，诚品奉行“连锁不复制”原则，每开新店都以当地周边社区和文化为出发点，开发适合当地的业态和商品结构，避免西西弗那样的标准化经营带来的雷同空间和无趣。
从书开始，诚品不断延伸出新业务。它先后开了百货公司、画廊、酒窖，还有酒店。2015年年底在进入内地市场后，它又进化了。位于苏州的诚品除了2万平方米的书店和3万平方米的百货商场，还自带两栋可售住宅—诚品的意思是，倘若你是诚品的粉丝，或者想住在书店附近，还可以考虑一下它的房子。这时候，诚品已经完全变成一个品牌商而非零售商了。
同样被内地书店从业者当成“新书店”并竞相学习的日本茑屋书店有另一条成长路径。
创始人增田宗昭于1985年在大阪枚方市创立CCC（CultureConvenienceClub）时，所计划的就是一家“企划公司”。
尽管当时他的店铺形态仅仅是租售书籍、音乐CD、电影碟片的店铺，但对增田宗昭来说，他顺应的是日本1980年代“憧憬欧美生活方式”的潮流，而电影就是呈现各种生活方式的一个软性渠道，顾客们也有这个需求—观看电影里的生活方式，学习它，吸收它，进而改变自己的生活。音乐和书籍也是类似功能。因此，CCC以及它旗下的Tustya，更像是一个“传递生活提案”的机构。
现在的日本对CCC旗下的Tustya的存在已觉理所当然，但当时，这种做法并没有得到日本同业的理解，他们困惑：“一个把电影、音乐、书籍放到一起的店铺是在做什么？”
2011年，增田宗昭在代官山开茑屋书店的大型店铺时，也面临书店业的大不如前。根据《出版社销售额实态2016》的数据，2015年，日本书店数量从1996年的2.3万家降到了1.08万家。
在这个背景下，增田宗昭开始酝酿变革，拿下代官山约1.32万平方米的土地。在他的计划中，代官山的店铺应该是一个以茑屋书店为中心，把散步道规划在内，增设多家专卖店的新型商业区，传达他希望设置的生活理念。如今在这个区域内，已经混合了宠物医院、相机店、活动空间与画廊、餐厅与咖啡等多种业态。
最初把星巴克开进茑屋书店的时候，反对者也怀疑这会让书卖不出去，但从实际结果看，咖啡销售额大幅升高，图书销售额也在增加。这个业绩也第一次让增田宗昭意识到，书店这种低毛利率的生意，其实在收益构造上有改变的可能性。“我想要做的，不是卖一杯咖啡，而是获得能够让顾客在这里慢慢品味的那段时间。因为对这段时间有期待，顾客们才会来到店铺。”他说。
在张权看来，正是这些“新书店”的大胆尝试，给书店业带来了新的思维和新的管理经营方式。
他举例黑龙江卫视热播的一档名为“见字如面”的节目，节目通过名人阅读和演绎一封信，还原当时的场景，以一封信来打开一段历史。他认为，围绕人可以做的事情有很多，因为社会的主题就是人。而为好的内容付费正在成为现实，不止线上内容，各方面的内容都是。如有必要，建投书局也可能推出一档线上节目，拍摄地点就是它的书店。
至于靠什么赚钱，“如果我们已经清楚知道答案是什么，那只要有好的团队和执行力把它变成现实就好了。但其实没有一个标准答案，大家都在探索。不一定是诚品模式，也不一定是茑屋模式。”他说。
大众书局打算将来如果纸品咖啡有一定名气了，就让它独立开店，主要卖咖啡，附带卖书。
即便还看不懂“新同行”们的做法，三联也决定转型，翻新它的书店，在门店中增加文创产品，并把6年前出租给雕刻时光的店面拿回来，自己卖咖啡。
已经把跨界模式标准化了的西西弗当然不会放慢它的扩张脚步。“星巴克十八小时开一家店，优衣库那么大店面一年大概开上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度。”曹晋锐说。但他没有提及的是，某天购物中心不再“喜歡”书店了怎么办—毕竟，餐厅曾经也是它们的新宠。
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