猫眼电影秒杀绝招：如何单月赚2亿票房
美团团购实行的T型战略布局，早在2013年就开始将触角往传统商业更广阔的的腹地延伸，开启了自身的进化之路。率先将电影O2O作为第一项开拓的品类，美团猫眼从2012年第一版上线，到2013年初推出的3.0版，并正式更名为猫眼电影，两年时间实现了数百倍的递增涨势，在此过程中，猫眼电影是美团电影团购的基础上进化出的一个新兴且来势凶猛的独立新产品。
在美团整体布局的T型战略中，团购是其中的一横，而一竖指的是垂直品类，电影是美团第一个单独拿出来做的垂直品类，最初在他们提出要做电影这个品类时，遭到了很多质疑，无论从消费者，还是从商户的角度，大部分始终认为继续叫美团电影，仍摆脱不了团购的概念，该产品只能以“轻”姿态运作，而“猫眼电影”实际是想把电影当做一个垂直领域的主打品类单独运营。
剧猫眼电影提供的数据，去年他们给《小时代》创造了近5千万的票房，接近10%。上个月光“选座”业务创造了2个亿票房。同比先于猫眼电影4年推出 “在线选座”服务的格瓦拉，前者票房创收多出近3倍。预计，猫眼电影的“在线选座”业务将在整个全国的“在线选座”票房中可以占到70%的市场份额，占整个中国总体票房的份额将超过20%。
以下是猫眼电影产品总监徐梧、市场运营总监康利接受i黑马专访的口述整理：
T型战略布局下首切电影的垂直品类
徐梧： 猫眼电影是2012年1月11号正式立项，一个星期就上线了，最早叫美团电影，第一版只提供影讯的查询，当时虽然想过电影可以往更深入去做，但并没有确定要做猫眼电影。我们只是觉得电影在O2O的品类里大有前景可为。线下的也一样，你会发现像万达那些广场，只要是商场它都会修电影院，在线下电影院作为用户出行的一个入口，而线上也是一样，大部分消费者第一次使用团购使用的是电影。所以当时就把美团电影推出来，也是希望能够更好的去服务我们美团已有的消费者。在票房比较好的月份，我们电影的销售额占比超过整个美团团购营收的30%。但实际上，尤其在团购这把火烧过了之后，电影的网售这件事就彻底的起来了。
为什么在美团电影的基础上，独立出猫眼电影？ 第一，美团前期做电影团购积累了很多用户;第二，中国电影市场增速快，市场和用户量大，2011年全国观影人次达到了3.2亿，这是一个亿级规模的市场;第三，电影行业的单价在所有的行业里比较低，单以品类来看，它的拉新能力是最强的。另外它相对来说比较标准、比较规范，每个影院都有比较专业的售票系统，IT化程度是比较高的，基于这三点，我们决定做猫眼电影。它不是美团的一个频道，它是在承载了美团的频道的基础上，重新研发出来的一个垂直领域的新的独立产品形态，我们定位是猫眼电影，而不是猫眼电影票。
我们跟用户量是跟美团辅用的一个帐号体系，光猫眼App的装机量快两千万用户了。美团还是有一定品牌的。猫眼其实有很大一部分，包括品牌效应这一块是基于美团这个的辐射影响。地推优势确实有一定的受益，但我们在动作上没有介入美团的体系团队上，本身我们两家城市有影响力，商家之间的口碑好传播好，算借助了。
它是从美团诞生的一个子品牌，猫眼电影是完全独立的电影品牌，这个电影品牌的诠释跟美团是没有关系，之前总有人说猫眼电影基于团购的背景会做的比较浅。实际上不是这样的。我们有独立的App，我们既然要把电影当成独立的服务来做，不仅是卖电影票，做团购，做在线选座，还能查询影讯，还能让用户发影评、评分、交流，这些都是一系列后端服务，跟团购是完全不一样的，而且我们是以独立的事业部在运作。
团购只是“在线售票”中的一种购买方式。在2013年1月份，我们发布了当时美团电影的3.0版，直接更名为猫眼电影。在团购的基础上，我们推出了 “在线选座”新功能，这块的用户体验和沉淀涨势非常快。“在线选座”是猫眼电影很重要的一功能，占整个美团电影交易里的40%。但我仍然强调它不是现在唯一的购票方式。去年5月份，我们单天出票是2000张，一个月下来是1万多张，峰值2000张。再算到今年，同比来看的话，从最初的每月1万销售额到现在一个月500万的销售额，500倍，涨的非常快，递增了几百倍。现在在线售票的整体营收已经超过全国片票房的30%了，预计年底将超过50%，甚至最终突破70%。
谈竞争关系
现在跟我们一起的竞争对手，大致有这么几类：包括格瓦拉、网票网，哈票网、卖座网等这类是传统媒体网;豆瓣、时光网这类是社区型媒体，还有一类是 BAT和有传统的团购网站。传统的票务网站大多都是属于比较区域型的，在个别的城市做的还不错，针对这一点，美团的的全国覆盖优势比较突出。美团在全国已经开了200个城市，包括电影团购也积累了大量的用户，老实说从打法的层面上我们就没有把它当做过竞争对手。
豆瓣和时光网的优势在于在行业里面做的时间比较长，大家都比较看好，但他们的用户量相对较少。我们一开始也挺看好豆瓣的，但他们团队最终没有继续下去，把一些资源整体打包卖给了高朋，不做票务这个生意了，这跟公司的基因有关系。“在线选座”是一个交易性的业务，线下占比比较重，环节很负责，要线下布机器，还需要大量的客服，他们做不来。
而时光网的“在线选座”更多的可能是作为原有业务的一个衍生，没有投入太多运营精力，在价格和流量，以及办活动方面都不具备优势。
此外，猫眼跟豆瓣、时光一样也有自己的评分体系，在《变形金刚》上映的时候，我们检测了一下登陆各个平台参与投票的数据，各平台点击想看的用户分别是：豆瓣2万多，格瓦拉1万多，猫眼电影是7万多，还有其他几个网站都是几千人。在《变4》首周(按自然周计算是三天，周五、六、日)票房过6亿的时候，整个猫眼电影的“在线选座”加上团购所创造的票房占中国总票房的20%。包括最近的《小时代3》，在猫眼电影上的预售目前已经冲过5万。
至于BAT，他们冲进来一堆猛扎，资金实力强大，但“在线选座”这事最后拼的还是线下服务做的好不好，他们虽然有庞大的资金和用户量，但是后端的体验全部没有建立起来，很多服务都是依赖第三方，品质很难保证。比如，我在百度上面买了张票，可能这个票需要到卖座网或者网票网的机器去取，客服就有好几家，它的服务品质非常难统一，导致体验很差。再加上在线票务都一定程度上依赖于第三方的售票系统，有一定的故障机率，尤其是压力大的时候。线下有很多机器可能会坏掉。机器坏了一个星期没有人理是常事，所以当你承接了多家票务，服务就更难统一。
美团本身是一个用户吃喝玩乐的一个入口一个平台，在生活服务这件事情上，美团的江湖地位可以跟BAT摆在一起，但BAT更擅长做互联网范畴的事，美团则擅长做人和生活服务。
过去一年我们做了很多系统。比如说像后台，我们会监测换纸，纸用完了会去报警的，出票机的状态我们也会去保检，包括售票系统如果瘫痪了，我们也有应急处理的方案，售票系统会出现消费者付了款但是票没买到，所以我们自己也做了容错的机制，反复去尝试，都是很细节的。
格瓦拉的服务主要集中在周边信息的搜集和梳理，上海是他们的大本营，我们确实无法与之抗衡，但就全国而言，之前在武汉搞过活动，我们当时有很清楚的数据表明，相对于猫眼电影，他们把票降到5块钱、10块钱卖都卖不动。其实对于用户来说，我们认为在这个市场上有两类用户是会去买电影票的，一类是电影爱好者，相对来说是观影频次比较高，比较钟情于传统的票务网站或社区平台。还有一种是电影消费者，他可能是基于约会或其他需求才去吃饭、看电影，这类用户更多的是他在美团App上，他观影频次没那么高，但是他也有电影的需求，但是他不会因为为了电影这件事他去下载一个App。从这个层面来讲，格瓦拉相对来说做的更偏向于更喜欢电影的这部分人群，我们打一开始定位就特别明确，我们是面向大众的电影消费者，只要你想去看电影，你就是我们的用户。
我们把电影的用户我们分为三类： 一类用户他看的电影电影院都不敢上演了，这类人主要出没在豆瓣;第二类用户他们看的电影就是电影院上映的，这是我们的用户;第三类，他们把电影院上映的电影下载到家里看或者在视频网站看，我们做的是中间这部分大众电影消费者。
竞争优势：低价+服务保障
我们认为服务和价格都很重要，价格是第一位，这一点对于美团来说，我们有多年团购的经验。同时我们要提供服务，最实际的就是保证消费者在首周的时候他能提前买到票，比如我们提前把《变形金刚4》首周末上映前三天的(27、28、29)在15个城市IMAX的黄金场次全包下来了，基本上你要想看到 IMAX的场次，只能通过猫眼电影来买，我们原价卖的。在保利科技馆在上映的前三天，600个座位全部卖了。我们希望让消费者不要到处去排队，不会出现跑到现场去还要买黄牛票的尴尬窘境。
从整个产品形态来讲，我们是叫猫眼电影，不是叫猫眼电影票，这是我们跟BAT很大的不同，BAT没有做独立的App，更多的是想把票放在上面去卖，而我们认为是要去服务用户去看电影的全过程，从用户得知到一个影片什么时候上映开始，到他去关注这个影片各种信息的更新，再到他决定去哪家影院观影，继而选厅选座位，直到看完回来再发影评去评分，这是一个完整的循环，所以我们要做的不只是卖票，，我们是帮用户把看电影这整个过程当中的服务闭环更好。
看电影这个事是不可分割的整体，从一开始了解信息，查询信息做决策，看完之后回来再交流，它是一个整体，以前的路径是在时光查影讯，在美团买票，在豆瓣评论。这个很痛苦，因为对消费者来说你要装三个App，或者访问三个网址。还要注册三套帐号。这个完全可以一方做好，对于消费者来讲，只要你把这一整套服务闭环做好了，他是不需要去引导的，很自然就会来使用。
总体来说，猫眼电影的用户具备“大体量”优势，基本上可以秒杀市面上所有独立的电影票务网，其他玩家全部加起来可能都没有我们大。不算团购，光是选座这块，很难有人能做到5亿销售额，我们单拿“在线选座”一个月创造的2亿的票房就可以把他们秒掉了。
以下是美团运营总监康利口述整理：
借助猫眼电影的品牌优势，猫眼团队另起炉灶
我们和院线谈合作，是另起炉灶重新做，并没有完全依赖美团，原来美团最大的优势就是城市多，线下团队很强，在团购这个业务上扩展了很多城市，当时我们跟公司老大们讨论这件事情的一个判断，一个垂直品类要高效的把它快速的做起来，肯定还是有一个独立的事业部去做，如果用原来美团团购的体系来做的话，可能协调上推动上还是会有问题的，所以从我们第一天立项开始就是用一个独立团队在运作，团队有新的人员配比。当然，我们在一定程度上借助了美团这个在全国有强大影响力的品牌声誉。
“团购”和“在线选座”是两种不同的业务模式
团购对所有品类商家来说，都是一种短期促销形式，不是全年365天都在线的长期行为，一个项目承接一个项目的上，团购电影也是这么谈的。而我们跟影院和院线在“在线选座”业务上达成的是一种长期的分销关系，合同基本上是一年期，甚至两年、三年一签，我们是提供一个稳定的在线分销，这是跟团购非常大的不一样。
由于我们跟院线签的是一个代理分销的协议，商家最关注的还是最实际的”量“，即你能给我带来多少收益和回报。此外，基于美团这么大的品牌效应及团队优势，在服务，尤其是一些增值服务上，一般我们都能给商家带来比较好的预期。
价格方面，“在线选座”市场由于是一个长期分销的形式，商家在第一次合作的时候一般给的价格消费者是比较统一的，影城有一套统一对外的价格体系规范，但是随着合作的深入，商家对不同的渠道商在价格上的整合就会发生变化。量大且回报多的渠道，他就会更愿意频繁合作。比如影院做店庆，或是刚好有自身营销的需求，加上“在线选座”是一个常态化的销售形式，等于是在这个常态的基础上做了一次团购。他会主动提出一些降价，让利程度不等。商家曾有过最极端的合作，比如重庆的UME，它的影院就是以高品质著称，他们在新店开业的时候找到了我们，就想开业做活动，我们最后定了一个方案，开业的前三天是9块9，影城给我们提供了1万张9块9的电影票，给了我们最大的让利空间，一般来说，普遍让利空间维持能给到15、20左右。那一次，我们也给这家新影院创造了开业当天观影人次就达到了5、6千人的记录，其中90%是猫眼的用户。在跟武汉的中影天禾合作时，我们曾一天卖了一万多张票，什么概念?就是这家影城它全天可上座的座位就是11000，百分之百上座的情况下只能卖出11000张票，其中有1万票来自猫眼电影。
预售优势：电影靠内容驱动，主要就是开档期
针对暑期档或者年底的贺岁档，我们都是针对性的提前有计划，准备一些资源，包括B和C的资源。B的资源肯定就是要跟很多的院线很多城市的一些影院能够有很好的方案呈现给他们，获得他们的配合、支持，一般商家给出来配合的方式，最直接的就是降价，一起搞个活动。但是他降价的前提肯定是看重你的活动能给他带来更多的人次，因为他希望更多的人次来弥补他单价的降价幅度，你要引不来人他给你降价他亏损了。
这次暑期档，参与我们活动的在全国范围内累计有300多家影院，我们几乎都提前两周把易拉宝拉就进场了，每个影院两个易拉宝，个别有条件的影院，还安置了LED。有些商家愿意给的就是一些票价的优惠和它阵地上宣传的资源，比如说像金逸、万达这种本身有一定品牌影响力的，在我们搞活动的时候，他们也会用自己的微博、微信公众号作推广。
美团整体团购加选座整体覆盖的商家大概是3千多家，其中选座接近1500多家，每天都在涨，全国有很多同事在做拓展，每天都在涨，大概是这样。基本上市场上能听到的一些连锁品牌，万达、金逸、嘉禾、博纳、UME耳熟能详的基本都合作。
金逸应该是去年十几个亿的盘子，单就“在线选座”，我们一年能贡献2到3个亿，算上团购就更多了。去年一年还很小，猫眼“在线选座”业务去年一年实现了快速发展，去年一年我们做了16亿，最新的交易额里面上个月美团电影交易额大概5亿，其中有2亿是选座。预计年底将超过50个亿。
大年初一上映 的《大闹天宫》，当时片方应该是给了我们一部分现金的投入，我们退出了上的一元抢《大闹天宫》，当天抢了几万张，预售不到10万，第二天上映的时候直接卖了几十万张。
今年《变形金刚4》预售了30多万张。而且是截止27号之前，27号当天上映都不算。预售这块，目前看来，猫眼具备了独大优势。我们的预售通过包场的形式，你知道让影院提前15天排片是不可能的，15天之前想预售真实的场次、座位是不可能的，因为他们排次号都没拿到，我们都是提前跟商家有洽谈，把他的场次时间锁定了，我们付了钱，这样才能去做预售，这个动作应该没有人跟我们一样的动作。