在阿里巴巴B2B业务退市后，BAT三巨头就没有单独上市的子公司了，这一固定状况随着去哪儿的上市，已成为历史。或许未来扶持子公司上市，将成为三巨头的流行做法，但很显然，百度扶持去哪儿上市，是开启这一切的钥匙。
去哪儿可以算是百度的一个中间页，而百度的中间页战略，现在看来也并不像之前普遍认知的那么简单。之前有人曾认为，中间页战略已失败，似乎有些道理。但现在想起来，中间页战略是没错的，只是看要如何实施。百度与中间页之间，需要有个密切的关系纽带，否则双方都会认为自己亏了，合作进行不下去。
百度对此的解决办法，就是购买或做自己的中间页，之后百度会对被收购的业务进行技术和资金上的支持，给与其独立运作地位，并在条件成熟后支持其上市。BAT收购的企业，一般都会被置入集团整体范围内进行发展，在追求协同配合的同时，往往会丧失公司的一些特点，有些甚至藉此消沉下去。百度的支持中间页上市思路，则与之相反，这可以避免小公司被收购后出现的很多问题。
去哪儿本来的归宿应该是携程，国外与携程模式相同的Expedia，收购了与去哪儿模式相同的Trivago，获得成功。从常理来看，既然这起收购案是成功的，就可以复制到国内，这从商业逻辑上是对的。但去哪儿在中国却没有落入携程手中，而是被流量入口百度获得，在进行独立运作的基础上接受百度倾斜过来的资源，最终成功上市。某种意义上来说，这个过程在以往无先例可循，开启了一条别人没走过的新路。
汤和松当初操盘去哪儿收购时，携程报价高出百度不少，在职位和期权方面的许诺也相当优厚，但去哪儿最终还是选择了百度。因为去哪儿的投资人认为，在中国的环境下，两者之间的适配程度会更高，更有利于去哪儿的发展。成功收购后，百度对去哪儿的主要扶持手段，就是利用知心搜索将旅游相关流量打包授予去哪儿以变现，在中间页战略还没有一个成功范本之际，去哪儿担当了这个战略的试验田，最终闯出一条路。另一方面，去哪儿模式的成功，也开启了百度业务转型的一扇门。
去哪儿虽然是百度的，却与百度是合作关系，只是这种合作远比一般企业间合作更为深化，是股权互不隶属的两家公司之间不可能实现的一种合作形态。百度把知心搜索引入去哪儿，需要双方彼此开放后台系统，包括运营数据，消费者搜索数据等。这要不是自家的公司，百度还真不敢那么做。
去哪儿有自身的独立运作地位，为百度业务做事会收钱，使用百度资源也会付费，这一切丝毫不受百度控股的影响。在股权有隶属关系的两个公司之间，采取亲兄弟明算账的方式进行合作。这种透明的运作模式，使得投资者能够对实际情况一目了然。
在党同伐异的中国互联网圈，人们一般会自动把巨头的子公司标签化为干儿子和亲儿子，习惯性认为被收购的公司理应享有收购方一切资源，为母公司倾尽全力实施战略布局，不能有任何自己的立场和原则。但事实上，所有的效率低下，都是在一个集团内不同公司间这些不清不楚的纠缠中产生的。去哪儿要追求自身的利益诉求，知心搜索也不是做来为其他部门输血而不计回报的，也会有自己的利益取向，把一切算得清清楚楚，更符合商业原则。
去哪儿包括爱奇艺等子公司走的这条路，在当初没那么清楚，如今已经显现效果了。去哪儿被收购之后获得了相当不错的发展，在线业务量大增，如今在天上飞的飞机中，每100个座位里就有16个是去哪儿卖出去的。上市后，百度不但完成了自身的战略意图，还在短短两年内获得了3-5倍的投资回报，成绩相当不错。去哪儿模式，应该会是百度未来主要的努力方向，之后的爱奇艺等公司，可能也会复制其经验，遵循这条路线独立上市。
百度最近几年一系列的投资动作，其实是胆大而直接的，被收购对象一般都与其战略结合紧密，有较强的增长动力，未来能为其营收做出主要贡献。在思维方式上，百度的也显得想法非常开放，一个资源众多的大公司，对用出去的资源最起码进行量化甚至货币化，最终也不至于出现太多的跑冒滴漏和资源浪费。
而在阿里和腾讯的收购中，一般都首先会满足战略布局需求，对营收的增量则考虑不多，如丁丁网和刷机精灵等，这些公司注重更多的是布局和防御，不指望能在未来产生多么大的效益，只要我有这块业务，不至于在某领域落后，或不至于被他人染指，就可以了。这种收购模式可以算作巨头的无奈，在很长一段时期内是普遍现象。而对于那种既满足战略布局，又有可观效益的收购，可以算是中国式收购的2.0版，百度开了个好头，也是其他巨头未来努力的方向。
要看到的是，百度也在利用去哪儿模式进行自身转型，把百度联盟所做的一些事情打包交给知心搜索去变现，以使得百度能逐步脱离过去的商业模式。本次百度旅游搜索的流量包办给去哪儿，相当于把这部分收入从零敲碎打转为一次性趸交，结果是效益上大增，成本上大降。另一个结果是，未来会有更多类似去哪儿的公司独立上市，百度的收入结构，也将随着一批复制去哪儿模式的公司上市，而愈发变得多元化，竞争力更强。