“去哪儿”庄辰超：从技术天才到流量大师
11月1日晚上，去哪儿将在纳斯达克上市。从2008年到现在，创业邦一路记录了去哪儿的成长历程。从最初的技术天才，到摸索上路，一直到现在的流量批发大师，小编精选了《创业邦》杂志的采访精编，展示了去哪儿一路走来，庄辰超的价值观与方法论。
去哪儿曾于2009年入选创业邦100
技术天才：技术创造价值
庄辰超的路，是从“技术天才”开始的。从小学四年级开始，庄辰超就在上海市少年宫学习用最早的苹果电脑写程序。大三时，庄辰超和上海交大的一个同学一起开发出了一个搜索引擎，取名为“搜索客”，并在后来获得了IDGVC的投资。大学期间的这段创业经历，庄辰超称纯粹是爱好使然，毕业时这家公司也被卖给了Chinabyte。而正是在Chinabyte，庄辰超结识了时任新闻集团商业发展经理、被派到ChinaByte工作的美国人戴福瑞，才有了几年以后去哪儿网的故事。
刚开始做去哪儿时，彼时携程已经上市，很多人认为挑战携程是不可能的。但是很快，凭借更好的搜索技术和完全不同的商业模式，“去哪儿”旅游搜索引擎积累了一些用户，并逐渐切分出了一些不提供送票服务和呼叫中心服务的廉价机票代理商的生意。 “去哪儿”从此上路。
庄辰超信奉一套技术创造价值的逻辑，他认为如果技术可能降低成本，提高效率，那么提供技术的人就可以理所当然分享这部分节省出来的价值。更准确、更经济的票务信息，无疑是对信息提供者的要求和目标，是可以持续改进的，而机器更擅长，这就形成了“去哪儿”可以长期存在的核心价值。(《创业邦》杂志 2009年12月文章，《“去哪儿”创始人庄辰超：后来者居上》)
好伙伴戴福瑞与去哪儿的管理之道
2008年，还稚嫩的庄辰超和好伙伴戴福瑞
1999年，从新闻集团离职出来的戴福瑞(Fritz Demopoulos)和马来西亚的道格拉斯(Douglas Khoo)等人创办鲨威体坛，擅长管理的戴福瑞选择了“很有想法的技术天才”庄辰超做CTO。两年后公司卖给TOM。2005年，三人再次聚首，共同创立了旅游搜索引擎“去哪儿”，公司的中文名字也十分地道——蛇猴龙(亚洲)投资有限公司，包含了三人的属相。当时主要由庄辰超和戴福瑞负责“去哪儿”的运作。
在这个中外结合的团队中，去哪儿的管理之道开始形成。戴福瑞认为，尊重是这个中外创始团队良好合作的最重要基础，“要尊重团队里每一个人，尊重每一个人的想法，你还必须要倾听对方，不能浪费别人的时间”。庄辰超也不掩饰对两位国外合作伙伴的赞美，“他们都比较成熟和稳重，我年轻一些，有时过于冲动。我们性格互补，互相信任。”
如果遇到一些问题，通过管理上的技巧仍不能取得共识时，透明式沟通便成为这个管理团队最重要的解决之道。这种透明化沟通的理念，也融合到整个公司的文化中。公司里除了财务部门因为特殊性有独立的办公室，戴福瑞、庄辰超和所有的高管都坐在一个大开间里办公。戴福瑞和庄辰超比邻而坐，可以随时面对面的进行沟通。公司所有的会客室和会议室都是透明的，里面人的一举一动，外面都能看得清清楚楚。(《创业邦》杂志2008年10月文章，《去哪儿：沟通无国界》)
去哪儿崛起之道：信息聚合
有人说去哪儿网的崛起是因为能搜索比价，因为酒店、机票的价格都是随时变动的，而去哪儿通过技术手段，实时抓取这些数据，让消费者能够了如指掌。成功的原因是“比价利器”。其实这种说法并没有看到商业的本质。
对在线旅游业来说，信息庞杂又高度分散，造成信息的流通成本太高。而去哪儿网的模式，已不是“流量贩子”、“比价利器”那么简单。更准确地说是信息聚合商。通过技术的手段，对行业的信息流形成有效、实时的整合，让这些信息产生最大的价值。这，才是去哪儿网的真正价值所在。所以，我们才会看到去哪儿网的WEB端流量增加，移动App的装机量、活跃度也大幅增加。如果说WEB端流量多是因为有百度这个“好爹”，那移动端的增量则完全是靠其自身的真正价值获得的，没有半点的“水分”。
因此，我们可以发现庄辰超的“方法论”是：在一个信息高度分散的行业，通过技术手段把信息聚合，把这些分散的信息呈现为相对“标准化”的产品，从而让消费者快速、轻松地做出选择，为B端(商家)和C端(消费者)提供最优的解决方案。
聚合信息的同时，也聚合了流量，更最大限度地利用了流量。与其说庄辰超是一个流量的聚合大师，不如说他是一个信息聚合大师。后者更为准确，因为这才是一个行业的本质和商业的本质。
说是庄辰超的流量方法论，其实也是庄辰超的信息聚合论。