我创业失败的血泪史：折腾了三年 却失败了
游戏媒体U9网前总经理李秋风历经三年社交游戏创业，终究还是失败收场。少有业内人士总结亲身经历的失败而把经验留给后来人，因此创业中的错误不断的在一个又一个团队中重现，这是一篇用创业者的鲜血写就的经验总结，血不可白流，文不可不读。
李秋风从业经历：
17173社区高级经理
搜狐游戏频道主编
UUU9.COM总经理
风华游戏创始人(社交游戏研发)
(也曾在其他公司接触过运营，市场，公关，销售方面的工作)
正文：
从零九年至今，折腾了三年时间，最后我还是创业失败了。失败不可怕，可怕的是没有从失败中吸取教训。
我认为创业最重要的三个点，按照权重大小排序依次是，商业模式、执行力以及资金。商业模式是指，你准备做什么，整个生意盘算下来的有多少个重要环节，这些环节都执行到位了是否能实现赢利;执行力也可以理解为团队，你是否能让你的团队，将你的商业模式很好的执行起来，让理念转化为实际;最后就是资金了，钱不是万能，没钱却是万万不能，大家都懂。
创业的第一步：确定商业模式
很多职业经理人创业最大的问题就在于没有把创业当做一桩生意来看待，生意的核心就是商业模式，你要生产什么，生产好了怎么推广销售?由这两个问题又衍生出一大堆问题，比如你如何生产出你想要的高品质产品?你的代理商是否有能力做好推广?你如何建立和维护平台关系?在以往的工作经验里，职业经理人习惯了按照上司的要求做事情，丝毫不考虑做一件事情需要多少成本，公司是否支付得起费用，事情做好了能产生多少收益，如果老板觉得费用太高而取消了计划，职业人士还会觉得老板小气，其实这是一种高度不够，经验不足的具体表现。
CEO对商业模式的理解如果肤浅，那至少这次创业是一定会失败的。确定项目方向，确定团队战斗力，确定代理商能力，确定好平台关系，一个CEO才能很好的告诉自己，我应该做哪些事情，这些事情各自的权重是多少。我个人的看法是，一个初创团队的CEO，应该把70%的时间花在内部事务，包括团队管理，产品制作等;30%的时间花在外围，比如同行走访交换信息，平台关系公关，资本等。一开始我犯了很多错，很长一段时间我都和同事们坐班到深夜，公司完全没有平台关系可言，实际上我是能够抽空走出去和同行交流的。如果和圈子脱离了，你会失去很多信息，这些信息可以方便你做决策，还可以帮助纠正目前可能错误的方向。
创业的第二步：物色合适的合伙人
商业模式一旦确定下来，创始人就应该积极物色合适的合伙人。道理很简单，一个CEO什么工作都亲自包揽，一定会累得像一条狗。
为了避免这种情况的出现，你需要拍档，一个好的策划或者制作人，可以为你节省很多产品方面的力气;一个喜欢搞事的PARTY KING可能也是一个商务高手，这个人如果天南海北的多跑跑，你也可以节省力气;如果还有一个心细的朋友，做做账招招人管管资产那是最好了，小事琐事也需要可靠的人来操持。
不要吝啬股份，真正能顶事儿的合伙人，股份要按照行业规矩，慷慨的给。作为CEO需要靠自己的魅力和能力人品，让合伙人组成上不受制于投资人，下不受制于团队的企业迷你HARDCORE TEAM。
在这一块我自己做得很不好，创业三年都是我和夫人在死撑，结果就是做得很累，效果还很差。我看到武汉还有很多创业的弟兄，基本也是这样的情况，我真心替他们感到忧虑。初创团队里如果没有一批高度相似的伙伴组成核心层，那是走不远的，CEO独揽大权独占股份毫无意义。
关于执行力
再说说执行力，我对执行力的理解是比较有信心的，在行业工作了10年了，过往的老板和同事对我的评价就是执行力强。我认为执行力的强大需要有从上至下的影响，管事儿的人必须是一条肉食性鱼，要有搅和事儿的能力，在工作里能真正做到对事不对人，敢于承认错误，承担责任，面对错误不搞和谐，敢批评或者砍掉犯事儿的人。他必须是个能沟通，逻辑思维严密的人。
除此之外就是各功能部门的执行者了，在招募的时候就应该把好关，重点考量专业技能，把那些蹩脚的AS3和C++赶走，一个人技术差，整个团队都会被他拖垮;其次考量工作态度，选择小年轻要慎重，因为这几年在年轻人里看到吃苦耐劳的人越来越少了，初创企业坚决不要招募新人，这些人都被现在无厘头的社会环境逼得很浮躁，能踏实做事帮助企业的人20个里头难得遇到一个。把那些仅在面试环节就对加班嗤之以鼻的人请走，这些人进入团队，一定是谁用谁知道，初创团队是容不下太多这种事不关己的心态的。做好面试和背景调查，用高一些的薪资，吸引真正有实力的人才加盟，让那些便宜货，只会说奉承话的人靠边。
我认识一个朋友，做一个棋牌的项目就花了1年多时间，我去拜访他的公司时，受邀参加了他们的项目会议，谈及一个很小的功能做了两个礼拜并且还没做完时，所有的主管都支支吾吾，说不出问题卡在什么环节。结果我这个朋友不但没有继续追查下去，反而是把所有人都安慰了一番，事情就不了了之了。我觉得这样不好，出问题的人不需要担责任，而没出问题的同事一定会觉得很委屈。
也有很多CEO把成本控制理解成了招便宜人，人才如果提出高薪的要求，老板马上在心里对其产生浮躁，不靠谱的印象。其实这个心态是何其错误，重要的问题不在于价格，而在于这个人才是否能胜任相应的工作，在这个前提下只要他的要求不过分，不偏离行业标准即可。有经天纬地之才，却愿意拿着苦逼的工资在你的小公司里兢兢业业，那要么是傻子要么是雷锋。如果面试感觉不错，就应该提供人才满意的薪资，让他进入团队观察几个月即可，够牛逼的人才一定对自己的收入有够牛逼的期待，当老板的人要正确理解这个需求，所谓成本控制并不是指对人员工资进行抠门，而是要合理的用钱，让团队产生最优的产能。
作为经营者都知道，人员工资并不是最大的消耗，这块的资金不足，责任在经营者，你需要有起码的资本运作能力，员工毕竟和你高度不一样，他们确实没有义务去承担这一块的责任。大牛一定有大产能，活儿好，效率也高，便宜人虽然工资低，但是活出的慢，功能做好后BUG多，反复调整反而浪费更多成本，而且沟通成本管理成本都倍增。
在执行的过程里，用一个工具和两个方式来控制执行力。
一个工具就是记录项目进度的文档，我常用EXCEL就可以满足需求，这里记录了4个部门各自在最近一段时间需要做什么事情，项目总体需要做多久，阶段性的版本分别会在什么时间点完成，每次开会我们也允许酌情加入一些突发性质的新工作，如果加得太离谱，也会作为评估相关同事能力的依据。每次开进度会议，我们就会回顾这周的进度，看看超前以及滞后的情况，然后展望一下未来一周将要开展的工作。
如果没有另外两个方式，那么工具文档其实也只是一纸空文，我常利用员工对生存以及荣誉的看重度来保障执行力。第一个方式就是荣誉的压力，每个人多多少少都有自身荣誉感，团队荣誉感，当滞后出现，让相关人员在会议上对团队进行解释，当事人是需要背负很大的压力的，这个办法对付君子是屡试不爽，滞后的人员会自觉加班，第二周就迎头赶上;第二个方式就是对员工生存的暗示，说简单一些就是，作为管理者，你需要让组员在潜意识里明白，我的工作做的不好是有被除名的可能的，如果薪酬待遇满意，任何人都会在意这个。遇到毫无工作荣誉感的，无厘头一点的，自认为能力无限大，可以拯救整个团队，不在乎生存压力的，管理者要及时的果断放弃，企业不是耍个性的地方。
我觉得在创业过程里，CEO常常容易把目标和心态搞混，比如说，我们先养活团队，这其实是一个心态，并不是目标。我们需要认真的去保障执行力，让诸如，产品上线，DAU10万，月分成100万等真正的目标逐一实现，在朝着这些目标前进的过程里，丝毫不能懈怠，却也不能给盲目乐观主义存活的空间，这才是先养活团队这种心态存在的价值。如果CEO在团队会议上提出，我们的目标就是，存活下来，那么这就是很空洞的一句话，给团队带来的是惶恐、松懈和迷惑。类似的还有，先练练手这种说法，研发就是很严肃的事情，确定好项目的目标，招募给力的人才，不管这些人才之前有没有磨合过，都应该严格的按照制作人的要求向具体的目标挺进。为了抵抗那些诸如半年后公司上市之类好高骛远的口号，我们才应该有先练练手这种自我冷却的心态，但把这个心态当成了目标去和团队来说，那效果就是很扯蛋了。
我认为执行力来源于公正和公平的团队制度，管理者为员工制定的提升规则。在公司工作的道理非常类似我们玩一款模拟扮演游戏，在游戏里玩家的快乐来源于等级的提升和装备的加强，而员工的幸福感来源于数字的不断提升，这些数字包括了能力和收入等方面，只有当员工感到凭借自己的努力就可以实现数字提升时，才有工作的动力，才会有执行力可言。
关于资金
最后谈谈资金。很多没有创业经验的人都把钱看得很重，说实话三年前我也是这个想法，有一次我和一位创业多年的大佬喝茶，谈到这个问题，他不认为资金是最重要的问题，当时我心里认为他太能装了，但现在回想起来这的确是他创业的经验之谈。
实际上资金唯一能起到的作用就是提高容错率，注意并没有人认为钱不重要，而是钱的重要度需要排在执行力和商业模式之后，钱只能在你一次创业失败后，给你二次创业的机会，别无它用。从公司开张那一刻起，团队的命运就进入了倒计时状态，计时器就是我们账户里的钱，需要在耗光之前让公司具备营收的能力。
CEO不需要去把钱想象得太难太神秘，而是要重点考虑前面两个因素，你准备做什么?你要做的这一摊子需要多少钱?你能否说服投资人，你真的需要这么多钱，你如何保证你能把这个事情做成?我们常常看到一个电商融了几亿，马上感慨道，哇，这个人真牛逼，有渠道有关系，能忽悠，而我却不这么看问题，我觉得投资的核心问题在于信任和能力，虽然投资里也会有黑幕，但那毕竟不是主流现象，靠忽悠走天下肯定不长久。
作为创始人应该让投资人感受到你的真诚，让对方感到，钱交给你不会出问题。其次需要投资人相信你将要做的事情的确需要几个亿的资金，并且你在其中没有非分的想法，只要投资人真的明白你这一摊子有多大，他就会跟进的，和钱的数额一点关系都没有，即便他个人能力不足或有顾虑，只要他仍然有兴趣，也会找朋友一起跟进。
很多创始人都爱把资金问题看得很夸张，认为自己无法举事的原因就是没钱，其实不然，对于互联网产品来说，你完全可以用几千块或者几万块做一个最简单的DEMO。就算这个时候还是没有投资者跟进，作为创业者也应该要有觉悟卖房卖车组建一个小型团队，把一个更完备的版本做完。只有你自己完全疯癫了，投资者才会和你一起疯。现在早已不是一个商业计划书就能搞定一切的年代了，嘴皮子和一个想法根本不重要，重要的是：
1：信任基础(你和投资者是否存在直接或间接的信任基础，人家会担心你人品有问题，也担心你做不好事情)
2：商业模式(你要做的事情是否是个能来钱的营生，你的模式是否可以自圆其说)
3：执行力(你能做好吗)
这三点搞定了，也要做好耐心等待几个月的准备，投资者也需要看看你的决心和你目前的抗压能力，一般来说都不会有人只通过几次见面就草率决定，但如果你自己已经开始动手搞了，投资者跟进的兴趣就会大很多。
说了这么许多，基本都在谈内因，毕竟一件事情做不好，内在的原因是主要的，我也想谈谈外因，那就是创业环境。
现在很多在北上广深大公司学有所成的人都喜欢返回自己的家乡，通常是一些二线城市来创业，我认为这是一个错误。起初很多人这么做的理由是，二线城市是我的家乡，二线城市人员成本低，仔细想就能看出这是很错误的。
首先是否呆在家乡只能出于生活考量，和创业是没有任何关系的，如果你想创好业，就不应该把家乡作为考虑的因素，因为家乡并不会给你的创业带来优势，它只能给你的生活增色而已。
其次就是人员成本问题，职业经理人单纯的把人员成本理解为工资成本，这是不够的，这里面还应该有人员的管理成本和培训成本。一个城市的某个行业想成型，就必须具备一个人才的生态圈。诸多企业一起来培训新人，老人四处走动。二线城市在生态圈这块就很弱，对于武汉西安这样的内陆城市，这块就更差了，没有优秀的公司来洗涤人才，生态圈很萎靡。所以我们在二线城市创业，环境就跟不上大城市，这里的人才都没有深厚的行业经验，对团队协作没有理解，作为返乡的 CEO就得事无巨细，认真管理，教团队如何协作生产。而大城市的人才就不存在这个问题，很多时候他们都是懒得做，而很少存在不会做的问题;这里的资本环境对游戏也没有理解，基本上很难找到本地的投资者，找得到的也是类似煤老板矿老板地产老板的关系，他们多半存在急功近利的情况，对于压力无法做到和创业者同舟共济。
所以即便你在二线城市创业，你还得找找外省的投资关系。
最后就是专业问题，我曾经招募过3000月薪的后端程序员和3000月薪的AS3程序员，也许在你看来觉得很扯蛋，但我当时的确这么做了，结果自然是很坑爹，一半是因为我错误的考虑着省钱的问题，一半是因为确实招不到牛人，公司开张了一年多，团队才算招募齐了合适的前后端人员，而在大城市这基本就不是问题，在那里更多的只用考虑人才的性价比。
我关闭了公司之后，对一起共事的同事说了一声抱歉，并帮有需要的同事在武汉找到了一份新的工作，避免大家因为公司的变动而在收入上产生波动。而我自己也选择大大的放松了一次，趁着国庆没到，和老婆去厦门玩了一圈，这三年确实把自己折腾得太累。
回到武汉和一些朋友交流，当谈到我已经关闭了公司业务以后，他大吃一惊随即流露出痛惜的神情，其实我个人倒真没有这种情绪，我认为创业就是一个学习知识的过程，成功只是这个过程里的收获，而失败同样也是，重点在于学习而不是一定要收获成功，我认为自己的这个心态是正确的。
很多人把创业看成是高端的事情，甚至把收获巨大的财富作为创业目标，这肯定不利于你深入业务，在风口小胜后容易沾沾自喜刚愎自用，在低谷时容易感到强烈的挫败。自己做老板，只是工作的一个新姿态，学习新知识的一种方式，从另外一个角度来看待一个公司发展的过程，去体验统领全局的艰辛和复杂，不能把当上老板作为自觉高人一等的资本。
这次创业的失败，让我前所未有的看清了很多事情，对待工作有了新的认识，我想我在迎接下一份工作时，一定不再感到迷惑，也会更加准确的处理多层面的关系。有很多人支持创业，也有很多人认为鼓励职业人士创业是不对的，而我认为凡事都有前提，不可以一刀切。创业属于那些富有冒险精神的人，是超越自身基因的发展方式，如果一个人敢于不断挑战更大更复杂的工作，创业一定是他难以抹去的心结，我们应该对这样的人进行鼓励和肯定;对于以赚大钱等不太靠谱的心态踏入创业大军的兄弟，我觉得是很危险的。
最后，加油了少年，与诸君共勉。