易购是不是唯一底牌?
1977年出生的任峻在苏宁系统里被委以重任，既是掌管技术的副总裁，也是分管财务规划的副总裁。张近东对此的解释是，“未来在一个生态系统里，资金流和技术流是融合的。”这里的技术流包括物流技术和信息技术。任峻也被张近东视为最能理解苏宁战略的高管，任最早是苏宁IT部门负责人，苏宁易购便是其一手搭建。这也就是为什么张近东一直否认易购战略摇摆、频繁换负责人的缘故，“我从来都没有换人，一直都是任峻在负责易购，直到今天易购的总经理也是任峻。”
任峻和易购是张近东早已想好的一步棋，在苏宁新十年战略中的地位，毋庸置疑。易购不仅是苏宁迎合电子商务发展拓展出来的一个新渠道，而且是实现苏宁去电器化、百货化的一个重要切入口，这也就是张近东所说的，“电子商务的发展，其实是给了苏宁一个发展全品类的机会。”
过去一年，易购确实在品类上一路狂奔。2011年初，整个苏宁的SKU数量只有110万件左右;现在，苏宁易购的SKU数量已经达到70万件以上。从3C到图书到百货，刘强东用了6年，易购只用了1年。随着开放平台的上线，预计今年年底苏宁易购的SKU数量能达到120万件，目前京东商城的SKU数量也不过是72万件。
对于这样的速度，张近东并不满意，“我们的战略实施应该更快一些。”很明显，张希望易购能快点跑，快点承接苏宁整体的转型。
除了承担品类扩张的重任之外，易购还必须起到梳理整个物流甚至整个供应链体系的作用。要想做大电子商务，用原来实体店+中心仓的方式去运作物流，显然是用牛刀宰鸡。从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设：
第一层级是建立全国性的采购枢纽中心，便于货物的集中采购和存储，并对不具备全国物流能力的供应商进行调拨服务。第二层级是建立区域拣选中心，南京雨花小件商品自动分拣仓库是第一个，接下来通过两年的时间复制到各个地区去。并要求，未来南京、北京、上海、广州拣选中心存储商品SKU数量达到200万以上，日出货件数要达到80-100万件。第三层级是全国60个左右的区域配送中心;第四层级是在全国300多个地级城市建立转运中心;第五层级是城市快递点。苏宁的物流体系将独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务，张近东表示，物流只有达到联邦快递、UPS的水平和能力，才能支撑电子商务的大发展。
这一全新的物流体系不仅适应电子商务的订单流程，而且能顺利对接传统实体门店。任峻解释了现在苏宁的订单流程：用户在网站或实体店下了订单之后，系统将生成一张B2C或实体店的订单，并实时传到苏宁ERP的物流系统中。物流系统接收到这张订单之后，立即产生路由表和所有节点上的任务项，并快速计算仓库库存和最近出货方案。从该仓库出货之后，通过分拣站配送到离用户最近的门店/快递点，再到用户手中。
究竟是来自实体店的订单还是网站的订单，全部由系统自动识别配送。“整个订单路由过程和操作环节是系统自动设定的，没有人工干预。只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。”任峻说。
在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。供应商根据其物流能力，安排货物进入苏宁各级仓库中，再由订单流程统一调配，按需进入实体店或网站客户家中。至此，物流+采购的一个完整供应链体系便形成。在此基础上更大的设想是，苏宁希望，通过后台的开放，能够跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链的物流、金融的支撑。
任峻认为，技术已经早已不是问题，关键是思路的问题。苏宁的思路也不存在问题，关键是传统供应商在技术和思路上能否接受。去年苏宁已和三星(微博) 建立了CPFR的供应链的模型是非常高端的模式，完整实现协同(coordinate)计划(plan)预测(forecast)补货 (replenishment)。不过，对于其他供应商来说，开放还需要思想转变的过程。
好的消息是，苏宁不仅已经拥有了易付宝和华夏通两个支付牌照，而且正在推出面向供应商的金融产品。“中国主要的主流银行都对接了我们的供应链金融的产品，和部分的供应商进行了试点服务，到下半年会全面推广。我们这个供应链金融比起简单的小额信贷，更能扩大规模给供应商提供满足他需求的服务。”任峻告诉《环球企业家》。“我们7月份开始试点，预计在9月份三季度大规模推广。”
任峻给《环球企业家》打了个比方，一旦供应商把货物放到苏宁易购的仓储中心中去只要符合货物融资的条件，如果放100万的货进来，马上就可以从银行拿60万贷款。如果供应商有急需现金流的需要，就能马上获得资金盘活其现金流。而苏宁则会按照银行、供应商、苏宁的三方约定来管理货物的流向。在货物售完之后将钱替供应商还给银行，从中收取附加服务费用。
打通金融领域是每一个建立生态系统的大佬都希望获得的权利，如马云(微博)的支付宝金融体系，截至2012年3月，阿里完成小微贷款超过270万笔，累计放贷金额190亿元。但对苏宁来说，更关键的是，苏宁提供的金融服务使供应商更愿意将货物存至苏宁仓库，这解决了供应链问题，同时，供应商可利用苏宁强大的物流配送系统，降低经营成本。其中，苏宁的金融服务有供应链真实的货物交易和税务、银行各方面的参与，更加透明、规范、是可以放大规模的模式，与简单的信贷相比，打通了行业上下游与银行系统的关联。而近期苏宁易购推出的“三免”平台政策进一步加速了苏宁生态系统的建立。
看到这里，你应该惊呼了，路径是如此相似。通过易购这一个小切口，实际上形成了一个大的苏宁开放平台，采购、物流、分销、金融等等，都可在这个平台上看到自己的位置。这与马云的大阿里生态系统，完全不谋而合。马云在建的物流体系、金融体系和云平台，就是生态系统的基础设施。
苏宁同样也开始做云平台的搭建。目前，苏宁易购正在推进美国硅谷研究院的设计。在记者发稿期间，弘毅投资总裁赵令欢就正在美国接触高层人才，推进研究院的选址工作，以确保下半年的如期建立。在任峻的设想中，硅谷研究院将为苏宁易购提供全球最新的技术和业务模式，比如类似Siri的语音搜索。一旦获得成熟的技术，苏宁易购就能将其与互联网的各种应用相结合。
全方位移动互联网发展是苏宁下半年的重点。通过在产品方面的深入思考，转变原有单一的PC接入渠道为多种智能终端的全面接入，目前，苏宁易购已经推出了iOs、Android操作系统下的 “苏宁易购”手机客户端，之后将在平板电脑上全面铺开。下半年的计划是推出智能电视的Android操作系统的电视购物的终端。
苏宁希望利用自己强大供应商的资源优势和销售渠道优势打造一种中国式的“亚马逊&Kindle”模式——将苏宁易购的软件植入到在苏宁平台上销售的硬件中去。“我们一年有3000多万部的智能终端销售，包含手机、平板和电脑、互联网电视，是一个巨大移动互联网接入渠道。目前没有一个做互联网应用服务或者支付体验的厂家拥有苏宁这般巨大的前端资源。”任峻认为，“从这个角度来讲，我们不仅仅是卖我们自己的终端硬件，还有软件应用的内容推动出去，只要苏宁平台上卖的硬件，都有可能植入我的应用。”
这些终端应用的管理和数据分析，再加上庞大的交易数据、物流数据和供应链数据，如果没有云，肯定做不到。苏宁已开始在全国范围内打造云计算数据中心，也就是系统后台的服务器。从内部需求上来说，2个私有云的数据中心，一储一备便就足够了。但苏宁计划在全国再复制6-8个数据中心，进一步扩展云服务模式，制定云服务管理流程，打造电子商务云模式。以云端概念指导系统的往来直联，实现上下游最大限度的信息保障，整合厂商资源，加快信息、商品、资金的交流的云端共享。同时基于云计算为终端消费者和合作伙伴提供云存储、云搜索、云社区、云应用等优质的服务。目前，苏宁正与中国电信(微博)等基础运营商和 IBM、微软等全球IT巨头探讨云计算方面的深度战略合作模式。
云、金融体系、物流、供应链乃至生态系统，这些都是由易购引发的苏宁变革。这是否意味着，今后的苏宁就只有一个易购?张近东的反传统，并不想那么决绝，他想要的是“亚马逊+沃尔玛”。
传统的线下业务，其实是张近东的另一张底牌——实体门店。虽然这张牌现在看似遇到一些困难，但它却是张近东的底气。1700多家实体门店、近1000亿元的销售收入，真正构成了苏宁的采购权重、价格话语权。
掌管实体门店业务的是苏宁电器总裁金明，1971年出生的他于2010年7月接替孙为民(微博)出任总裁，同样被誉为少壮派。金明对张近东所要求的实体店，有着深刻的理解。“消费者的需求正在发生改变，很多标准化、功能化的产品都集中到网店购买，那么来线下实体店购买产品的消费者，将更注重购物的体验，同时如电脑装机等线上无法完成的服务则使门店优势更加明显，形成苏宁线下未来超电器化产品加体验服务模式。”金明称，从今年开始，苏宁已将原来 “Expo超级旗舰店”、“常规店”、“精品店”、“县镇店”四种店面业态，转为“Expo超级旗舰店”+“旗舰店”模式。因为苏宁内部已将达成共识：只有足够大的店面，才能达到最佳的购物体验。
“线上标准化，线下体验化”是未来苏宁发展的方向。线上通过网络载体为消费者提供标准化的商品和服务，推动其成为未来发展的核心动力。线下各门店的提供个性化的服务，为消费者提供产品设计咨询和定制化的应用推荐，开发每个人个性化的生活方式，打造商业集群的Shopping Mall，这是苏宁的梦想。
线上将会有海量的商品可供选择，而线下则会根据不同的场景搭建体验式消费区域。最快将实现的是图书类的搭配。比如在贩卖照相机的区域搭售摄影类书籍，在电脑区域贩售IT类书籍，提高关联消费。同时，EXPO超级旗舰店中加入虚拟商品、IT体验中心、智能储备中心、儿童中心等，一边消费，一边体验。
“我们最近在这方面做了很多的工作，很快消费者就会看到我们这种类型的们店了。”金明告诉《环球企业家》，“10月份，我们会在全国推出第一批4家这样的超级EXPO旗舰店。”其实，在全国已经有三家门店的乐购仕，就提供了这样的一个样板。
实现这样的门店需要精细化的运营，淡化门店厂家促销员是必然趋势。前北京大区总经理范志军在北京有成功的自营店管理的经验。他的方式一是亲自培训督导员工，二是提高商品售卖提成。在05-06年的时候，优秀的自营店的一线销售员工月薪就能过万。
去年6月，苏宁将运营总部和采购总部分拆，就是为了能够更好地进行精细化运营以及品类的管理。
很显然，张近东在线下实体门店的布局上，已明显从追求规模转而追求质量和利润。他说，“到2020年门店规模达到3500家店，真是一点都不多，如果按照以往每年开300多家门店的速度，10年后门店数量肯定要超过5000家，但我知道要控制速度。”
在张近东心中，已不存在线上和线下的区别，苏宁最终的目标是：通过供应链的整合，物流仓储和配送的优化以及金融服务的创新，控制生态圈企业的质量，为小企业提供帮助，与大企业进行战略合作，打造具有苏宁特色的生态系统。落实到消费者层面便是：用苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购，来统一提升并满足所有消费者的用户体验及需求，这种体验一定是贯穿线上线下，包含售前、售中、售后的完整的用户体验。
因此从某种意义上来说，易购不是张最重要的底牌，实体门店也不是，它们都是亮在明面上的，张手里扣着的“线上线下虚实互动”，才是其真正的底牌，也是其反传统的真正内涵。但虚实互动成功的几率有多高?
能不能赢?
张近东每天都和高管保持密切沟通。每周至少开一次高层会议，张会督促每一个战略决策的实施情况。
跟随张近东多年的苏宁电器副董事长孙为民这样感慨：“沃尔玛为什么做不成电子商务，因为他们是职业经理人文化，苏宁是事业经理人文化，使苏宁的高层能为了更长远的战略，从而更好地实现转型。” 也就是说，苏宁是老板主导的战略转型，与沃尔玛追求短期利益的战略实施完全不同。沃尔玛的在线业绩一直处于无关紧要的地位，即使是在沃尔玛2010年的收入中，walmart.com占比也不超过2%，店铺管理者向来是沃尔玛中最强势的声音。在品类上，亚马逊的产品数为沃尔玛14倍，且沃尔玛网站的某些功能至今不佳，比如个性化和推荐。
但在苏宁，张近东下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，张近东还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围。
一项更激进的做法正在苏宁内部推行——线上线下同价。这样可以形成张近东所要求的线上线下统一的购物体验，但短期遇到的问题是线下必须向线上的低价趋同。在线下毛利率日益受威胁的今天，苏宁还愿意赔本赚吆喝?
任峻算了一笔账：京东的费用率水平是11%，而苏宁整体的平均费用率在10%左右。如果是电脑等小件商品，其仓储面积占用更少，采购量也会比竞争对手更大，费用率会更少。同时门店提供更多的体验环节，加长消费者停留时间，可为消费者提供其他服务并产生更多的购买机会。这样苏宁就可以再将一部分利润让出来。另一方面，苏宁线上有大量实体门店没有经营的产品，通过线上线下互动，实体门店可为网上销售的产品提供更多店面服务和产品推广的机会，比如为服装、鞋帽等产皮提供门店试穿机会、立即提货服务等。
“就和苹果商店一样，8月下旬我们将开始在门店正式推广线上线下同价，最先适用的品类是电脑。”任峻说，“我们会在门店中设计很多线上线下互动的体验，以后消费者会意识到，在苏宁门店买东西，既可以体验，价格也不会贵。” 这也是张近东反传统的最佳实践——线下门店将不再遵循过往的传统定价策略。
一旦苏宁全面实行线上线下同价，苏宁实体门店优势也将充分发挥出来。但一个问题是，现在线上价格战已经打得如此之凶，同价是否会让苏宁线下业务更受拖累?要知道，与国美类似，今年一季度苏宁的租售比也已由2006年2.72%上升到2011年3.91%，逼近4%的警戒线。2011年，苏宁的租金已高达36.16亿元。这将拉低苏宁电器的毛利率。
更何况，苏宁要搭建的云平台，现在刚刚起步，这也需要大笔资金。苏宁最大的软肋——毛细物流(最后一公里)，目前也才开始建立。苏宁增发的47亿元，既要用来建物流，又要用于购置店项目和信息平台，是否够用?而且，现在已经花掉了13亿元(主要用于去年建物流)，硅谷项目还未启动，易购的营销推广费用正在翻倍增长，今年的易购可能将从一个盈利单元变成亏损。
这些虽然对阿里和京东来说同样存在，但相对于苏宁来说，他们至少没有线下业务的花费。苏宁铺得摊子是不是太大了?战略是不是过于激进?
对此，张近东不太认可，“他们没有线下业务，但是同样要建物流。”根据公开资料，京东商城的物流费用率为6%，而苏宁实体店的费用率只有1%左右，易购的费用率也只有3%。再加上实体业务带来的5%左右的采购成本优势，苏宁整体仍有让利空间。
对于京东或是天猫、淘宝，苏宁从不避讳挑起竞争。为了与天猫、淘宝相区别，苏宁对易购开放平台开出“免年费、免平台使用费、免保证金”的 “三免”政策，但对供应商资格进行了严格筛选，提出“区域独家制”，即在同一区域同一品牌只选择一家供应商进驻苏宁易购开放平台，平台的盈利方式以进销差价及面向消费者的增值服务为主。
事实上，线下业务的多年积累，使苏宁更能够带领电商回归零售本质。平台具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”的三大特征，依托苏宁积累的品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务等七大商业资源，苏宁能更好地服务于供应商，为供应商提供涵盖商品、采购、销售、库存、仓储物流、售后等所有环节的服务，同时开放数据信息，提供运营分析报表，解决仓储物流配送。这与马云的完全开放平台相比，确实有质的不同。
美国成熟市场的经验正在有力地证明着张的战略转型。在目前美国500大的电子商务集团里面，有205个(41%)是纯电商，152个(30%)是传统零售商，83个(17%)是目录零售商，60个(12%)是品牌厂商。但是在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他9家都有线下业务。这预示着苏宁可能将比其他互联网企业更有机会。
一切似乎都在朝着苏宁有利的方向发展，由易购平台出发搭建的供应链体系、物流体系、金融体系已经有序推进，价格体系也已重新梳理，新的生态系统即将形成。但一个小问题却不能不引起重视，“每个店长的理念都不同，每个地区的人员素质也不一样。”前苏宁员工告诉本刊。这也就是说，虽然苏宁老板要干这件事情，上头战略都已清晰完美，但让十几万名员工都能理解，需要很长一段时间。
至今，仍有少许实体门店的促销员会语重心长地劝解消费者在店面买，能看到实物，放心。小到门店促销员，大到采购资源的调配，新战略的实施需要新的资源配置方式，这对任何一家大公司来说都是老问题了。传统遗留下来的问题再细小，都将成为张近东反传统路上的大障碍。
也正是因为内部磨合的阻碍，苏宁的战略显得慢了点，易购今年能否完成200亿元的目标，还存在一定的不确定性。“我的战略一点都不激进，我还嫌他们慢了点。”张近东的表态说明了苏宁真正的问题所在。
转型的阵痛正在激荡着苏宁。张近东要想大赢，一定要以百米冲刺的速度跑这段马拉松，至少跑在刘强东、马云前面。