1号店于刚：我们系统模型不亚于亚马逊
在中国的电商混战格局中，1号店是一朵奇葩，他们以在网络销售日用快销品切入市场，虽然稳步增长，但背后股东格局也让他们的前途蒙上了一层迷雾。
1号店董事长于刚有对倒八字眉，这让他看起来不苟言笑，像随时随地都在蹙眉思考。他是那种在校园里遇到时你会自觉叫一声“物理老师好”的人，穿中规中矩的Polo衬衫、西裤皮鞋，喜欢音乐、桥牌和高尔夫，拥有一个典型理科生的特点：严谨、认真又略有点羞涩。
他真的是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。1982年，于刚通过李政道负责的CUSPEA计划赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士，后来又在沃顿商学院成为决策科学博士。15年的学术生涯中，他写过八十多篇学术论文、4本书，拥有3项专利。
现在，于博士要搞清楚的是消费者在想什么。在过去的两年间，于刚和他所带领的“1号店”团队在中国电子商务界异军突起。在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中，他们的年交易额为第7名，年增长率为235.8%，在前7名中，增长率第一。
和其他电商网站不同，1号店的特色不是卖书，不是卖家电，也不是做平台。从创立伊始，这家网站就旗帜鲜明地亮出特色：售卖生活日用品。他们称自己为国内首家网上超市，聘请了“国民媳妇”海清做形象代言人。在上海地铁站里，一度几乎随处可见1号店的广告，像超市里琳琅满目的广告单页，密密麻麻地排列着牛奶、洗发水、拖把和锅。即便是现在，1号店已经进军数码家电与图书，大多数人提起它来，第一反应仍是：“那个卖牙膏和大米的网站啊。”
这既是1号店的优势，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。于刚说：“我自己最烦逛街。创建1号店，就是为了将来中国数以亿计的人都可以不再去超市，在家里足不出户搞定一切。”
不过，起步于毛利低的快销品，1号店在几轮融资后，创始人还能在多大程度上掌控这家公司，还是个问号。
外企高管创业
2007年的某一天，时任Dell全球采购副总裁的于刚循例与中国区总裁、分管销售的刘峻岭边吃午餐边议事。席间，刘劝说于刚一起创业。“他觉得中国经济发展如此之快，我们应该一起做一件更大的事业。”
在此之前，身为外企高管的两人已经发觉，无论做到多高的职位，他们始终都是这架轰隆运转的大机器上的一枚螺丝钉，而非发动机。
曾在亚马逊总部担任过管理全球供应链的副总裁并参与过亚马逊收购卓越网的于刚熟谙电商领域，在他的提议下，两人决定创立1号店，用了4个月的时间做市场调研与商务计划，最终将其定义为“一家品类丰富、包罗万象的店”。
一家VC当面拒绝了于刚，对他说：“你们这些外企职业经理人，从1做到10可以，从0做到1却不行。”于刚反驳说自己曾在美国创业，对方说：“那是美国，这里是中国，不一样。”
2008年7月，1号店正式上线。创业初期，于刚与刘峻岭事必躬亲，挤在一间10平米的房子里办公，自己设计LOGO，在招聘网站上发广告，去印刷厂印销售目录再去地铁站和小区发放，去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货。工商局的一位年轻工作人员让于刚站着，不许他坐下，“像训他孙子一样训我。”
于刚说他有屈辱，也有挫败感，这是真正的从零开始，他说，“你‘放不下’，怎么重新开始。”
最早1号店野心勃勃，打算上来就卖电器家居商品，但供货商不给货，也没人会信赖这家名不见经传的小网站。上线之后，紧接着就是金融危机，他们甚至连礼品公司为商品做额外包装的活儿都接，月营业额也过不了百万。危机中，他们决定更改策略，专心经营生活日用快销品。
这让1号店尝到了甜头。用户数从1万做到10万，他们用了半年，又一个半年后，用户数已经达到了100万。
经营快销品让业界对1号店的模式产生了质疑，因为毛利很低。于刚坦承，“确实做不大。”但他强调，如果周转率高，成本下降，采购议价能力提升，积少成多，毛利一样可以得到提升。
刚开始，1号店的商品周转周期高达五十多天，现在已经控制到了三十天左右。“以前根本没有议价权，谈判的砝码就是你的规模和影响，现在我们在议价权上不亚于任何企业，因为我们的顾客非常忠诚，在上海，每天的顾客转换率超过10%(来访客户最终下单比率)，而全国每天下单的顾客中有70%是老顾客。”
教授经商，最注重的仍然是精确有效的管理。1号店拥有业内公认的优秀UI设计，并被许多电商网站模仿，于刚说：“除了财务系统，其他所有系统全部是我们自己开发，现在，1号店有将近五百人的研发队伍，二十多个专利和一百多个软件著作权。”
作为一家将采购、仓储、营销和配送集于一体的电商网站，任何一个环节出现问题，都会影响深远。供应链管理是于刚的强项，他说：“供应链在我们眼里是透明的，任何一件商品，任何时候，无论在仓库、货架、滚动过程中、打包还是最终配送，我们都一清二楚。”他们建立了数学模型，用以分析产品关联度与顾客行为。于刚说：“我们的系统模型不亚于美国亚马逊。”
做不做物流配送，是这几年各家电商网站不得不面对的问题。初期，1号店选择与物流商合作，“那时很痛苦，因为发展太快，物流跟不上趟，货物经常发不出去。我们发现有超过60%的抱怨与配送有关。”2010年8月，1号店决定尝试自建物流，通过数据分析，他们得出结论，当配送员与配送单量比值达到某个临界点时，自建物流成本将低于与第三方合作。效果立竿见影，内部统计的顾客满意度增长超过10%。
现在，1号店在全国接近四十个城市自建物流，其他城市选择与第三方合作。自建物流的及时送货率超过98%，而第三方物流最好的一家也只能达到90%。于刚说，他们的目标是“做成顾客体验最好的公司”，所有配送员都需要和老配送员一起搭档1个月，才能开始独立送货，从说话语速到按门铃的间隔长短，他们都有要求。
棋子
于刚说，现在1号店售卖的商品超过90万种，快销品仅为10%左右，销售份额30%左右。全年营业额由2008年的417万元达到2011年的27.4亿，1号店已经开始向着梦想中那个无所不包的大超市方向前进。
其他问题也接踵而至。2010年初，平安集团入股1号店。虽然1号店未曾公布实际融资情况，但流传在外的数据为平安投资2亿元，持股80%。于刚对此不置可否。一位业内人士对此评论，“这是一个迫不得已的决定，因为1号店没钱了。”此后，平安对1号店帮扶有加，国药控股电子商务经理鲁振旺在微博上称，“(2011年)1号店自有业务的销售仅仅6、7个亿，其他全部来自平安万里通和内采业务，金额高达15亿以上。”于刚对此不愿回答，他说：“合作伙伴中间说任何东西，都有挑拨两人关系的嫌疑，这个不好。”然后他又说，“来自平安的订单在我们的交易额中并没有这么多。”
不过，平安员工拿到过只能在1号店上消费的福利卡，而平安信用卡持卡人的积分可以在1号店上换取商品，这些都是不争的事实。刨掉平安直接或间接带来的进项，对1号店来说，损失一定不小。
除此之外，平安一度还想利用拿到网上售药资质的1号店，搭建自己的平安药网。但碍于市场尚不成熟，医保卡也不能在网上使用，网上药业困难重重。
平安开始寻求接盘者，2011年5月，意图进军中国电商行业的沃尔玛入股1号店，以6500万美元高价得到了1号店20%的股份。2012年2月，沃尔玛又宣布增加对1号店的投资，实际控股量增至51%。行业分析认为，1号店的战略地位，未来将更多倾向于成为沃尔玛中国电子商务布局中的一个棋子。巧合的是，在1号店成立初期，它的口号正是：网上沃尔玛。
于刚不愿谈及在现在的股权结构中，他和刘峻岭到底还持有多少股份，他说，“中国电子商务的竞争常在短短几年间便见分晓，速度头等重要。我们(创始团队)不将自己是否控股和股份的多少放在首位，而是更看重事业能做多大和企业能走多远，是否能为顾客、社会、股东、员工创造价值。用自己的股权换来企业长远的利益是我们心甘情愿的。”
采访结束时他说：“其他东西我们可以不做，1号店我们不能不做。”但在去年沃尔玛入股时，他也曾说过，这个世界离开每个人都能继续转动。