无入场费、无年费、无平台使用费，“包括物流费用才扣点4%，后期也没有营销费用，目前来说还是比较划算。”一家做手机配件的公司副总经理施峰表示，没办法去天猫做，不仅年费高，后期的营销费用也高，前三页推广都要上百万元，中小商家承受不起。
3月份，部分商家因QQ商城年费提价而选择撤离后，腾讯公布了一份业内的收费标准：QQ商城年费6000元;天猫10000至60000元;当当网按照SKU每月收300元至1000元。佣金方面，QQ商城和天猫均收取销售额的0.5%至5%，当当网1%至4%，京东商城则为5%至30%。相比之下，亚马逊“零投入”和4%至5%的扣点，优势尽显。
就像亚马逊全球不仅卖产品还卖技术和物流一样，亚马逊中国也正走向这一条道路。方淦几乎没有销售经历，前一份工作任职是微软中国新兴市场业务总经理，在西雅图曾与亚马逊对街而立，他对后者的印象就是“一家和微软一样的技术公司”。“微软实际上就是做平台的，我现在亚马逊中国负责第三方平台，同样也是做平台。所以没有差别。”这是方淦对自己工作的定义。
亚马逊中国实际上一直在复制亚马逊全球的技术基因，只不过到目前为止还只是小试身手。亚马逊2004年上马的AWS云服务已经发展到了30种不同的服务，数千家大型和小型企业及个人开发者成为它的用户。作为AWS最早的服务之一，S3存储服务目前拥有9000亿个数据载体，每天新增超过10亿个。S3每秒钟可以处理超过50万次交易，最多的时候每秒钟要处理近100万次交易。正如贝索斯所言：“所有AWS服务都是‘按需付费’，这将资本支出从根本上改变为一种变量成本。”
假设AWS可以复制到中国，它可以促使更多的传统企业进入互联网，亚马逊中国自身也因此获得更精准的数据挖掘系统。从这个角度来看，亚马逊中国具有不可预知的技术潜力。
2011年底，亚马逊将“卓越亚马逊”改为“亚马逊中国”，这里包含了很多种意思。第一，亚马逊这个品牌在中国已经进入成熟期;第二，中国市场成为贝索斯日常工作中的一个重点，资源的倾斜是必然的。也就是说，引入AWS只是时机选择的问题。
你会发现，这是一个非常有节奏的公司。它有自己的运作逻辑，不慌不忙，不看竞争对手，只看前方。王汉华在总结亚马逊中国到底复制了亚马逊什么的时候，讲了三点：一是顾客，二是长远利益，三是创新。后两个落实到有形表现的便是技术和物流的创新和布局，“从顾客出发”则几乎成为贯穿公司运营始末的理念，在这一点上，亚马逊中国复制得怎么样?
完全顾客导向
或许每一个商家都会说自己从顾客出发，但不同的是，亚马逊可以为此讲出背后的系统机制。在亚马逊总部始终会设一个客户体验官，任何产品上市之前，都必须通过这个客户体验官，如果他不同意，那么这个产品就无法上市。这就是有名的客户体验官“一票否决制”。
这个客户体验官的形成也颇有意思，首先从各个部门抽调出优秀的人员(比如六级程序员)，形成一个松散的团队，再找出对客户感觉非常好的人，送到美国培训，然后进行严格的考试，通过者给予结业。这些人员同时还必须同时负责之前部门的工作。
两年前，亚马逊开始在中国公司实行该制度，形成机制完全一样。一个疑问是，为什么中国公司不是完成收购之后就立即实施?王汉华给出的解释是，“刚开始中国网购不成熟，我们无法找到这样一个符合资质的优秀顾客代表。”从其复杂的产生机制来看，或许有一定道 理。
有人说，亚马逊太不了解中国市场了，所以不会做大。但亚马逊也是积累了8年才开始盈利的(1995年至2003年)，这就是贝索斯一直强调的顾客飞轮效应：其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因 素。
“我们进入亚马逊主要也是看其服务好，收费也相对低，更重要的是其客单价要高出其他平台5%左右(说明用户要高端一些)。”达芙妮电子商务事业部商品总监李晓婷是“我要开店”的品牌商，已经被亚马逊所吸引。商家被吸引的结果就是选品获得扩张，2004年亚马逊中国只有图书等6大类60000多种商品，如今已拥有28大类超过500万种，最关键的是电器数码、日用百货以及服装鞋靴等业务销售比例已超过50%，早已超越图书商的角色。就算是又卖房子、又卖车和火车票的京东商城，所有品类加起来也只有200万种商品。
亚马逊中国完全按照亚马逊“大而全”的思路在发展品类，而更关键的是，它在做品类布局时是从顾客需求出发。一个有趣的现象，在京东商城、淘宝、凡客诚品这类平台上，第三方品牌商往往被单独划出一个频道，比如京东商城的“品牌直销”，凡客甚至单独开了一个V+平台专门予以区分，但是在亚马逊中国页面上，他们都是和亚马逊自己的产品混在一起，然后一起按品种分类，一起分享亚马逊的物流。即便是加入“全球开店”的中国品牌商，在美国页面上同样是与当地产品混在一起的。
“这样做可以统一顾客体验，而且顾客最先需要的是产品，其次再是品牌诉求。”无论是王汉华还是方淦都有着一致的理解，较高的客单价也反映出顾客愿意为统一的体验买单。王汉华说，他绝不做无法控制顾客体验的品类扩张，比如卖房子、卖车，“这些还是需要去线下看，然后线下交易，而我们要做的是能够在线上完成所有体验的商品。”
其实，这些处理细节已经可以看出，亚马逊背后有着严格的顾客导向机制。“这是系统工程，不是靠一招鲜就能做好顾客体验的。”王汉华一直在做这样的表白：“跟其他公司比，也许我们的定位不一样。我不需要炒销量或者是因为上市要融资，我是扎扎实实地想做这个事 情。”
如果说亚马逊中国在品类上还有什么没有复制到的基因，那就是Kindle、Kindle Fire和电子书。这类产品最大的魅力不在于一款跟风的移动终端产品，更重要的是对整条供应链的改变。比如由两者诞生出来的KDP出版服务，可能会让出版商彻底退出供应链。就像贝索斯所言，“通常情况下，KDP图书的售价为2.99美元，作者的版税约为2美元。如果按出版业17.5%的版税计算，作者要得到2美元版税，电子图书的价格将上涨至11.43美元。我认为，2.99美元的电子图书销量将远高于11.43美元的电子图书。”
亚马逊中国该怎么做?王汉华说，他们正在积极和中国相关部门一起推动数字版权的制定。一旦国家有实质性的动作，引入相关产品将是十分迅速的事情。
或许此时再说亚马逊中国复制亚马逊，已经不太准确，我们应该说，“亚马逊中国就是亚马逊。”我们要追问的是，在中国这场电子商务马拉松长跑中，亚马逊凭借固有的运作方式是否也能成为NO.1?