尽管汽车业务不景气而且资金链紧张，比亚迪扩张之心仍炽。中报披露的12项在建工程总预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状”的，想停都停不下来。
教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念，更不会是巴菲特的光环。
ITAT：违背常识的代价
ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”模式随之成型：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理;三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT 承担推广费用和工资;比例分成为：厂家54%-60%，物业业主10%-15%，而ITAT则可获得25%-36%。
ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”模式，换一种诠释，就是：“(没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态)×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”。
但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。
教训：(没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态)×广告的狂轰滥炸=中国最成功的零售商?用脚趾头思考，都不会成立。
九城：懈怠之灾
2009年4月15日，时任九城CEO陈晓薇的一封内部邮件的曝光，向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。
2009年，九城收入为1.11亿美元，这个数字已经不及2008年的一半。2010年，九城的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2.5 亿美元营收的6%左右。这意味着，在失去《魔兽世界》后，九城失去了94%的营业收入。与此相应的是，九城开始陷入无休止的亏损，截至2011年第二季度，九城已经连续亏损了10个季度。
根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算，九城每个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流出。
如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：懈怠。从九城拿下《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。《魔兽世界》为九城带了巨大的收益和名气，让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构成、组织体系、产品研发运营等，九城并没有借着形势大好的时候进行调整。
教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》，一款产品打下江山，却也成了裹足不前的最大理由。
ZCOM：黎明前的溃败
2006年4月，ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资。ZCOM在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和屡次裁员之后，所有员工加起来只有不到 30人。目前ZCOM仅仅是维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上，主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利，已经不能恢复到能够正常维系企业发展的程度。
没有刊号的限制，没有纸张和印刷费用，低廉的发行成本，这一切让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是，在这个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企业都难以为继?
高昂的成本是一大原因。由于整个产业链还不成熟，缺乏好的内容提供商，为了从传统的内容供应商处获取内容，由此也就产生了大量的运营费用。
然而，在庞大的投入之后，电子杂志平台的收入却并不乐观。与其他互联网企业和平面媒体的模式一样，电子杂志的收入也是两个来源，要么靠发行向用户收费，要么靠广告向企业收费。但这两种收入模式都不成熟。
教训：成本高昂、盈利困难、管理混乱，解决这些问题，才能将“钱景”变成现金流。
炎黄传媒：“捧杀”致死
炎黄传媒曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元，2008年初时号称占领全国医院液晶广告市场80%的份额;它的崩盘同样令人目瞪口呆，2008年10月，投资方全面冻结炎黄账户，炎黄传媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起，霸气十足，常常出价比对手高几倍，甚至 10倍的价格争抢地盘;它的陨落同样精彩至极，一天之内，投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。
液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了，支撑起一家独立的上市公司，风险一定大于机遇。
户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强，最主要的是对稀缺性资源的抢占。越是简单的模式，对规模和资本的要求越高，在某种意义上，规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河。
分众之外，被风投追捧的10多家企业，实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这块最大的细分领域，也容不下2家上市企业，聚众最后落到被分众收购的下场即是明证。
教训：格局重于市场，快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。
昌盛集团：
“对赌协议”的牺牲品
上世纪90年代初的中国，房地产市场刚刚启动。做包装纸箱起家的邹锡昌选择了大胆进入此领域。以后的几年，他相继开发了天秀大厦等名盘，赶上了广州房地产的第一次热潮。2000年左右，邹锡昌的地产王国达到了鼎盛时期。
然而，在这个被人称为暴利的行业里，邹锡昌起了大早，却揽了个败局。更吊诡的是，置昌盛集团于死地的，仅是邹锡昌与高盛签下的一纸如“慢性毒药”的协议。
2006 年12 月18日， 昌盛集团与高盛旗下创投基金GSSIA 签订协议，向后者发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%，约占当时已发行股本的12%左右。
同时，双方订立2007年底之前上市“对赌”协议：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份;反之，若昌盛集团没有在债券的年期内进行首次公开发售，创投基金可要求邹锡昌按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。另外，若昌盛集团未能在年期内偿还本金，该项可转债的利息便按每年28%计算。
这个协议看似没有大的问题，唯一的焦点在于罚息过高，一旦上市失败，对任何一家公司几乎都足以致命。
教训：你可以相信外资投行，但必须自己有足够的判断力和鉴别力，因为大多时候，外资投行只不过是一只想狠赚一笔就脱身的狼。
分贝网:走上歪门邪道
2003年6月，郑立创建的163888网站开发了K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，注册用户达到1200万。号称“华人第一音乐社区”的163888在2004年10月获得IDG200万美元投资。2006年又获得阿尔卡特VC的600万美元投资。2007年6月，网站改名分贝网，但依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。
教训:两轮融资800万美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持续发展的关键;第二,君子爱财,取之有道。
Mysee:浮华之败
2005年2月，高燃创立国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司MySee.com，蒋锡培投资了100万元人民币。2006年初，北极光和赛伯乐等机构又投了200万美元。但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款消耗殆尽。另外，高燃时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。
教训:北极光和赛伯乐等机构白白投资了200万美元。多做实事,少来虚的。
一茶一坐:上市游戏
2005年，沈南鹏的个人基金SMI以风投身份进驻一茶一坐。当时，一茶一坐制定了“2008年至2010年期间上市”的目标。2005年至 2008年3年时间，一茶一坐总共经历了3轮融资，融资额达4700万美元。但是2008年，一茶一坐的十几家加盟商集体将其告上法庭，理由是一茶一坐 “诱骗”加盟商投资，强行占有加盟店并成为加盟店的实际控制人。而在加盟店的装修工程、设备采购、原料采购等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、财务章的便利，直接将钱划走，甚至出现了“一次采购猪肉35吨”的可笑的后补发票。如此费尽心思地折腾，诚信荡然无存，即便被资本推上市，又如何赢得投资者的信任?
教训:SMI、IDG等机构三轮4700万美元投资前途堪忧。不择手段,一切为了上市,本就是错误的思维。
分众传媒:被热钱冲昏了头脑
2003年，江南春寻找出楼宇视频广告这个新的蓝海，短短2年时间成功登陆纳斯达克股市。之后，分众传媒一举收购了聚众、框架、玺诚等众多竞争对手，在楼宇广告市场一统江湖。其股价最高达66美元，市值超过80亿美元。遗憾的是，IPO后江南春在产业投机和资本博弈的不归路上越走越远。他不仅没有解决分众的中央系统管理问题，更疏于在团队建设上下力气，公司没有做实，却一味想着怎么在资本市场上圈钱，最终在金钱面前迷失了自己。在2008年央视 3.15晚会曝光其旗下公司分众无线涉嫌发送垃圾短信后，分众股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3亿美元，蒸发了近80亿美元!
教训:市值从巅峰时的80亿美元跌到6.3亿美元。公司做实,资本才有意义,否则,被热钱牵着鼻子走,就会陷入投机的漩涡。
无锡尚德:身影黯然
2005年12 月，无锡尚德成为第一个在纽约股票交易市场成功上市的中国民营企业。在“全球变暖”的概念恐慌中，无锡尚德受到了资本的热烈追捧，股价一度高达86美元，市值145亿美元，仅次于百度。然而好景不长，2011年10月11日，无锡尚德股价跌至2.47美元，市值4.5亿美元，蒸发了97%!光伏产业真正有技术含量的切硅片生产牢牢掌握在美国、韩国的企业手里。无锡尚德更像是一个组装高科技零件的加工厂，并不具备核心竞争力。当国内常州天合、中电电气等企业一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。金融危机后，各国政府减少了对太阳能的补贴。
教训:2011年10月11日,无锡尚德股价跌至2.47美元,市值4.5亿美元,较最高时蒸发140亿美元。核心竞争力、核心资源才是竞争根本。
博客网:巨头挤压
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位，并于2004年获得了陈天桥和羊东的 50万美元天使投资。在2005年9月获得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner1000万美元投资后,“博客中国”更名为“博客网”，还喊出了“1年超新浪，2年上市”的目标。短短半年内，博客网从40多人扩张至 400多人，60%—70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱。其实，2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站，方兴东辛苦摸索出来的道路轻而易举地被复制了。
教训:两轮融资1050万美元,被挥霍殆尽。钱要省着花,即便花也要放在可行的方案上;不要小看巨头们的后发优势。
PPG:死于人祸
2005年10月PPG开创了通过互联网售卖衬衫的全新业务模式。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的广告，PPG迅速成为市场领导者。从 2006年到2007年年底，PPG共获得TDF、集富亚洲、凯鹏华盈和三山投资公司4600多万美元投资。到2008年，行业出现了凡客诚品、优衫网、 CARRIS等几十家模仿者，PPG不但丢掉了老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是他自己的公司或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱变相进了他自己的腰包。
教训:三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱,PPG的失败再一次证明,在企业经营中,人是多么重要的因素。
酷6网:路线之争的牺牲品
酷6网曾经与土豆、优酷一起号称视频界的F3，2009年底作价4400万美元卖身盛大，并成为第一家上市的视频商。但1年后，酷6网创始人李善友离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，现在又要转型关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。陈天桥最初希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。2011年第二季度净亏损2160万美元，同比扩大39.4%，环比扩大98.2%。预计 2011年全年亏损将会超过5000万美元。盛大在酷6身上已经投入了将近2亿美元，却颗粒未收。
教训:烧了2亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。
五谷道场:资金链断裂
2004年10月，中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资金正式成立北京五谷道场。同时在北京、吉林等地投建生产基地。初期，公司投入巨资在央视及各大知名媒体宣传，仅1年就开辟出一个15亿元的非油炸方便面市场。但是，突然迸发的巨大的市场需求，不仅让五谷道场不断增加资金投入，还让持续扩张带来的管理问题日益突出。2006年夏天，五谷道场开始力不从心。员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠。与此同时，银行贷款也开始到期，资金问题在短期内集中爆发。2008年，五谷道场负债6亿余元申请破产，2009年易主中粮。
教训:15亿元人民币的市场,最后却是负债6亿元破产的结局。差异化、快速扩张,甚至重营销都是有道理的,但必须是以强大的管理平台为基础的。