这个年代，属于“快公司”。
“最著名的失败者”、“市值最高的中国互联网企业”，曾分别是史玉柱和马云被“神化”后的“冠冕”。
听到别人如此评价自己，史玉柱和马云会作何感想，我们无从知晓;他俩是否会想起不久前的1999年?那一年，史玉柱凭借脑白金东山再起，马云则创立了阿里巴巴。
舞台虽大，10年尚短。对于史玉柱与马云来说，“快公司”是幸福的，因为他们总能领受超越常规的荣耀;然而“快公司”又是无奈的，因为太多的疑惑与迷乱始终萦绕旁侧。
或许一切定论都还显得过于匆促、苍白，但巨人和阿里巴巴超常规崛起下的“赌徒”背景，却着实有些传奇色彩。
出场人物：史玉柱、马云
关键字：赌性、快公司
商业影响力：商业模式资本运作概念营销
1.雷同的角色扮演：“赌徒”本色
“如果下海失败，我就跳海”。血性豪迈、誓言铿锵。1989年年初，深圳，柔弱书生史玉柱开启创业、创富的激情岁月。
史玉柱的“第一桶金”靠软件开发博取。相较而言，史玉柱的优点恰恰是马云的缺点，史在IT技术开发面的功力远非马云所能比。
“IT技术不够擅长的话，或许会影响马云对互联网产业的研判与决断。不过，好在阿里巴巴不是吃‘技术饭’的。”在财经作家孙燕君看来，马云的短板正是“IT技术不够擅长”，这方面，他与王志东、丁磊、李彦宏都有差距。孙燕君与马云有着13年的交情。
1992年迁至珠海后，史玉柱的个人梦想是成为“中国的比尔-盖茨”，将巨人公司打造成“中国的IBM”。及至1995年，史玉柱在全国范围内以雷霆之势发动“三大战役”(药品、保健品、电脑)，激情澎湃地宣称“三大战役”完成之后，巨人将跨越100亿元关口，成为中国最大的企业。在彼时的史玉柱的眼里，市场就是赌场，他要赌一把大的。
史玉柱一直认为自己运气好，但凡抵临绝境总会如有神助化险为夷。但不幸的是，他败了，而且很惨。信奉“数字就是规模、速度就是效益”的他，头脑发热之下，以令人惊诧的“速度”将巨人大厦由18层一步步推高至70层，正是这种“冲动的惩罚”彻底埋葬了他当时的梦想。
在史玉柱的“字典”里，“赌徒”是个褒义词。他曾经直言不讳地对本报记者说：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌?无法预知结果，只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。只要投资，你很难预期未来，所有的经营企业者都存在赌博的成分，除非你把钱存银行吃利息，那就不用赌了。”
1997年，巨人危机总爆发，史玉柱逃离珠海、转战上海，以保健品的名义继续豪赌。当然，彼时的境况下，保健品确是赌输家底的史玉柱快速实现自我救赎的必由之途。
史玉柱运用军事思维发动“三大战役”时，杭州青年马云在美国触网，他的生活自此改变。
创业之初的马云不像现在这样个性张狂、语锋凌厉，尽管他那时口才也很好。始于1995年，马云在杭州向企业兜售一种难觅其踪的产品——网络页面。那个时候，马云已经有了“偶像”，他就是带领雅虎腾飞的杨致远。梦想在心中激荡，马云要干的是把“中国黄页”做成中国雅虎。
为了把面向企业服务的互联网商业模式做大做强，马云来到了北京，但是没有人相信他。1995年年末的一天，孙燕君约请了30家媒体的领导，聚拢到长安俱乐部雷吉尔餐厅听马云“讲互联网”。“沙龙”从晚上7点一直持续到11点才结束，大家喝得醉醺醺一哄而散，马云的那些奇思妙想如同过眼云烟，没有一个人拿他当回事儿。
孙燕君记得当时有人向马云提了个问题：“目前的政策环境下，民营公司怎么可能把网络做起来?”这是马云无法回答的问题，也是他极力回避的问题。当年，搞网络的第一大风险就是政策风险。北京一行，发了几篇新闻稿件而已，除此之外，马云没有任何收获。接下来，“中国黄页”的合资之败，将马云击倒在地。
但马云和史玉柱一样都不信邪。1999年初，马云回到杭州以50万元创业，开发阿里巴巴网站。孙燕君懵懂地意识到，“互联网行业里起个大早、赶个晚集的马云或许真要成事了。”
阿里巴巴的草创，是马云的第一场赌，他押宝在B2B，一个在当时普遍不被看好的产业。2000年9月，马云策划了第一届“西湖论剑”，和王志东、张朝阳、丁磊、王峻涛这些“大佬”并排而坐，马云内心惴惴，因为他还不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一个月之后，马云确定将“中国供应商”作为主打收费产品，成立直销队伍在浙江省内开展拉网式“直销”。
靠B2B起家的马云一度不看好网上购物，但2003年他出人意料地介入到C2C领域，以孙正义投下的8200万美元为资本开张淘宝网，对撼美国 eBay.没有人认为马云会赢，但马云居然又赢了，将eBay易趣挑落马下。2005年的马云春风得意，他以张扬的举止将雅虎中国揽入怀中，不承想却从此跌入“整合”的泥淖，至今难有建树。
马云的三场豪赌，赢两场输一场。马云其人，喜欢赌，但不好赌，创业时期经常挂在嘴头的一句话是：“失败有什么可怕，大不了从头再来。”马云是抱定愿赌服输的心态去经营淘宝网的，“做了就全力以赴，输赢固然重要，更重要的是把对的事情做好。阿里巴巴赌过，已经赢了，淘宝网、雅虎中国赌的都是未来。”
时至今日，在公众心目中，史玉柱、马云仍是面目复杂、“一言难尽”：一方面，他们勇敢而坚定地追逐梦想，在绝望中寻找希望、建筑希望;另一方面，作为中国商界的新偶像，他们的行为举止过于标新立异、醒目刺激。赌性作祟的史、马两人，以“快公司”的姿态轻而易举地颠覆了公司演进的成长规律，打破了以时间、空间为核心本位的公司体系，突破了固有的经济价值方程式，凸显了网络的造富功能与魔力。
企业经营，勇敢者的“游戏”。对史玉柱、马云而言，一直面临着这样的“大考”之题：自己的心志是否足够坚硬，行动是否果敢坚决?能否承受住草根式成长必然经历的淬砺与风险?如何安保始终合情合理、合规守则，始终处于安全边界?
某种程度上，愿赌服输是一种境界、一种修为，幸运的是，史马两人也已经意识到，必须真正建立起“以我为主、以变应变”的企业战略与体系，以避免舆论追责、产业震荡、资本冲突后蒙受停滞与紧缩之厄。
2.迥异的成长“基因”：专制化与资本化
痛定思痛、检讨自我，史玉柱习惯用一个“搞”字来形容当年新闻媒体对巨人的“打杀”，“1997年，是媒体把巨人搞休克，搞死了。”
早期的史玉柱坚持不与外人合资合作，除非自己控股。1997年时，出于“拯救”巨人的道义支持，安徽古井贡、浙江万向集团先后寻求与史玉柱合作，但都无果而终。曾任巨人集团常务副总裁的王建评价，“史玉柱的最大缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。”史玉柱的这些性格“缺陷”，注定将巨人集团做得很专制、很封闭。巨人网络总裁刘伟曾经说过一句话，“我们跟不上老史的思想，你能否决他吗?最后还要被老史上一堂洗脑课。”巨人的勃兴和衰落都是疯狂的，因为没有股东或者是其他出资人能够监督、约束顽固不化的史玉柱。
公司独资、资产独享、风险自担，早年间的史玉柱似与资本绝缘。史玉柱的资本意识是从借壳“青岛国货”开始的，他逐渐懂得利用资本的力量去放大资产，其后，他还辗转购买了华夏银行、民生银行的股份，股市狂飙之时，史玉柱凭借手中的“银行股”大赚其财。再后来，史玉柱以股份制方式建立了巨人网络公司， “我最终想做成上市公司，这样的话公司更透明，监督更多、监管更严，一个人没有制约，容易犯错误。”这算是史玉柱的检讨与彻悟。
史玉柱的缺点正是马云的优点，比如团队的建构、资本的意识、国际化的企图。阿里巴巴的组织体制雏形是合伙人股份制，50万元的启动资金由18位创业元老拼凑而来，每个人的股份占比情况依据出资额设定。共同出资、抱团打拼、风险共担、利益同享，这是马云创业团队的鲜明特征。
但史玉柱不同，很长时间之内他不懂资本，无暇进行股份制改造。有人做过非精确统计，在史玉柱处于事业上升期的5年中，前后有近2万人进出“巨人大家庭”：大量地进入、批量地流失。当史玉柱终于肯正视巨人集团“青春期”的管理问题，他又忽略了最核心的问题——激励机制的建立。早年间，史玉柱奖励销售人员的办法直接而现实，就是当众发钞票，论功行赏、奖惩分明。遗憾的是，史玉柱终究没有解决员工的归属感问题。1999年转战上海之后，史玉柱的人生观、价值观发生了重大改变，他才逐渐意识到团队的意志与利益才是事业可持续的根本保障。
马云从不谋求股份的优势去控制他人，当然他也不希望别人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的经营团队控股。侠义文化，是阿里巴巴的一种主流价值观。痴迷武侠小说的马云，向往的是那种侠肝义胆、啸聚江湖、同甘共苦的胸襟气象，马云极力倡行的是“均富观”，阿里巴巴内部推行全员持股制，年满4 年的员工均有资格拥有股权。阿里巴巴每年都要举行“五年陈”颁奖仪式，“五年陈”的员工可以得到两件礼物：白金戒指以及股权。史玉柱没有马云那么彻底和纯粹，他依然坚持“家族控股”，核心高管持有股份，员工持股面并不广泛。
英语的娴熟运用，让马云从一开始就为阿里巴巴插上了“国际化”的“翅膀”，这种“国际化”体现在三个方面：人才的国际化、资本的国际化、生意的国际化。国际化方面，马云有过惨痛教训。奉行“全盘西化”的马云曾经空降了多位“洋面孔”的高管，在美国、日本等地设置办事处，大步流星向着国际公司的目标迈进。但这些美好想象，纷纷凋零在2000年起的互联网冬天里。
但阿里巴巴依然挺了过来，这不能不归功于马云将资本运用到了极致。高盛是马云吸引到的第一家风险投资，据说此前他拒绝了38家风险投资商。马云的 B2B事业被视为资本催生的直接产物，淘宝网的诞生也是资本下的“蛋”，成就马云的资本推手是日本软银的孙正义。历数过往，马云的所有资本运作似乎都与孙正义有关。孙正义是马云的“贵人”。选择恰当的时机去香港上市，是孙正义与马云联手导演的精彩棋局，也是马云赖以自傲、至为得意的一次资本运作。
操着一口流利英语的马云喜欢混迹于国际性大公司之中，他是达沃斯论坛、财富论坛的常客。置身于世界500强云集的“名利场”，马云豪情万丈地说：“阿里巴巴要学会踢世界杯。”
史玉柱似乎没有马云那么大的野心，早在巨人网络赴美上市之前，他曾亲口告诉本报记者：“我是摔过跟头的人，大抵已经没有了早年的那种雄心壮志，比如当中国首富，进世界500强什么的，对于这些我看得很淡，没兴趣，我甚至没兴趣把公司做大。”
多数时候，史玉柱是个沉默的人，他习惯于独处、长思。扔掉近视眼镜的史玉柱正“沉湎”于网络游戏的虚拟世界，淡忘一切、迷醉其中。
3.了无悬念的殊途同归：营销成就一切
策划、营销，是史玉柱、马云两人给予中国商界的突出贡献。史玉柱最看重广告传播，他甘于花费大量心思与精力在卖点策划与文案写作上。史玉柱将广告比做企业发展的“高速路”，“上了这条‘高速路’，巨人想跑多快就能跑多快。”
1992年7月21日，巨人公司在《珠海特区报》上做了一整版广告，充斥版面的仅是一只巨大无比的皮鞋，不言而喻那是巨人的“脚”。这则充满豪气、霸气的广告，让特区人瞬间记住了巨人公司。理科出身的史玉柱深知“笔杆子”的力量，在很长一段时间，《巨人报》都承担着士气鼓动、产品营销、“战役”动员的重大使命。1995年史玉柱发动保健品、药品、电脑销售的“三大战役”，《巨人报》作为产品宣传的载体，单期印刷数量曾经超过100万份，堪称“企业报的吉尼斯纪录”。
然而，当年那种疯狂造势的英雄主义气概伴生了心浮气躁的盲动，直接将巨人以及史玉柱推入“浮夸、务虚”的苍凉境地。华南理工大学教授陈春花分析过史玉柱的成与败：“巨人的成功，直接得益于史玉柱的市场触觉，他对产品立项、市场推广感觉极好。但是，营销的本质是通过组织形态对经销商实行有效管理，这最根本的一点被史玉柱忽略掉了。”
1999年，市场上悄然出现了一种名为“脑白金”的保健品，在江浙一带颇为走俏。那个时候，几乎没有人知道“脑白金”背后的隐秘，而那些巨人集团的旧臣们则循着“脑白金”这条“线索”打探史玉柱的下落。
史玉柱在全国拥有14000人的销售队伍，经销商覆盖300个二三级城市的千余县城。这是史玉柱的核心竞争力所在。由此，巨人投资成为五粮液集团保健酒的总代理，史玉柱的健康产业链渐次成型。
斥巨资购入“脑白金”、“黄金搭档”的段永基曾经在公开场合直言，“就其技术含量来说，脑白金什么都不是。”但是这样一个广受诟病的产品为什么“风行”十年之久?纵使媒体连篇累牍地指斥、棒打，“脑白金”依然不死。这大抵和“史氏营销术”有关，从一开始，史玉柱就将“脑白金”宣传为“礼品”，这是对 “送礼文化”的精当诠释。
2005年11月，蓝狮子财经图书出版人吴晓波委托资深传媒人郑作时创作一本反映阿里巴巴实情的财经书籍。其时，外界对于马云以及阿里巴巴的质疑纷至沓来。
走近马云之前，郑作时甚至将阿里巴巴等同于深圳一家著名的骗子公司。马云承诺并向郑作时开放了公司档案，任由其自由采访。阿里巴巴执行副总裁、创业元老彭蕾向郑作时出具了相关的财务数据。两个月后的一个深夜，郑作时在电话里对吴晓波说：“马云宣称阿里巴巴有700万会员，2005年每天上缴税收 100万元，这些，经过我的调查，看来都是真的。”
迄今为止，阿里巴巴的赢利之源主要有二：中国供应商、诚信通。其他的业务模型比如淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等等，目前都处于烧钱阶段。不过据阿里巴巴的一位高层透露，淘宝网在今年8月份已经实现了收支平衡。“阿里巴巴多种盈利方式在出现，并已经形成规模。”
众所周知，在国际范围内B2B模式不被看好，因为没有建造起可持续的盈利模式，但是，精明的马云做到了，他创造性地“策划”出了中国供应商(针对外贸中小企业的收费项目)、诚信通(针对内贸中小企业的收费项目)这两个“产品”。
中国供应商、诚信通的行销之道并无太多玄妙，概述起来就是八个字：人海战术、电话营销。2000年年底开始，中国供应商着手组建一支30人的直销团队，今天已经突破了1500人。中国供应商的销售之战经历了三个阶段：2000年至2001年底，艰难开拓、建构市场;2001年底至2002年底，全面开花、重点突破;2002年底至今，快速成长期。
中国供应商直销人员的工资由底薪、提成这两部分构成，底薪不多，提成很高，提成的比例在9%～15%之间。按照规定，直销人员的提成延后一个月兑现，这就在一定程度上保证了业务增长的平稳，同时也激励着直销员每个月都得玩命。
说到底，史玉柱、马云确乃“营销界怪才”，简而言之，营销，是他们成功的秘密。史玉柱认为自己最大的缺点是“想什么就说什么，太直了”。马云曾经当面说他：“你这个人不会包装自己。”马云也许忽视了一点：史玉柱其实很会营销自我，他擅长于以过往轰轰烈烈的创业、创富故事赢得媒体的同情与厚爱;马云更是时常以奇谈怪论、奇思妙想博眼球。一位与马云熟悉的财经记者透露：“马云在接受境外媒体采访时，多是一本正经、正襟危坐的模样，而为了逢迎境内媒体需求，他则总是抛出吸引眼球的怪诞观点与奇特论调。”
史玉柱、马云，都是整合媒体关系的高手。史玉柱会在恰当的时候以恰当的方式在媒体上造一番势，然后悠哉游哉地叼着烟卷去玩网络游戏。马云将个人曝光的频率与节奏拿捏得恰到好处，基本上，每隔一年他会高调一把、喧嚣一阵，一旦媒体的神经被忽悠起来了，马云立马选择“失声”，对外宣称“一年之内不接受记者采访”。但是也有人说，不得不高调，这是史玉柱、马云的公司属性要求的。
4.人才取舍：“巨人大家庭”与“马云的空降兵”
马云还在杭州电子工业学院教书时，史玉柱已是蜚声国内的新闻人物了。1993年6月26日，31岁的史玉柱荣获珠海市第二届科技大奖，珠海市政府奖励他白色奥迪车一辆，103平方米的住房一套外加63万元奖金。媒体的传播广度放大了史玉柱的名气，史玉柱被“定格”为青年人的偶像与楷模，“到特区去、学史玉柱”是那一时期青年人的口头语。
史玉柱具有超强的组织才能和领导魄力，口才出众的他善于鼓动，用理想与价值观吸引大批青年人的追随与效力。
在中国企业界，联想的“亲情文化”异常知名，但实际上早在1992年史玉柱创业之初他便提出了“亲情文化”的概念。王建，巨人“危机”爆发前曾任巨人集团常务副总裁，他回忆称，“史玉柱走到哪里，第一件事是办食堂，他大概是饱受了吃方便面的饥腹之苦。1992年时，史玉柱按每人每天15元的标准让食堂开伙，并特别下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品种必须在4个以上，一旦饭菜不可口或者员工饿肚子，他就会发火。”
1992年7月，史玉柱甚至包下一架飞机，集合了巨人公司“优秀员工”去海南旅游、度假。“拼命工作、使劲地玩”，这是史玉柱给巨人员工遗留下的美好记忆。史玉柱经常请手下人吃饭，酒足饭饱之际，只见“老史”大手一挥，“你们都走，我来埋单”。那种“气魄”，让人感觉“跟着老史，有奔头”。珠海打拼期间，史玉柱刻意营造“公司是家，我是家长”的氛围。巨人财务状况最为紧急的时刻，员工工资都发不出来了，但史玉柱坚持着不关闭职工食堂，“食堂不能关，一关，人心就彻底散了。”
“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱轻易不“炒”人，除非你犯了不可饶恕的错误。而当有人向史玉柱递上辞职信，他通常也不做过分的慰留与劝导，一切顺其自然。巨人衰败之时，曾被史玉柱视为亲信的公司高管在关键时刻背叛、倒戈，史的心头有过沉重的一声叹息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果讲厚黑学，我不厚不黑，这是我不善于商界游戏的原因。”经历商海沉浮的史玉柱悟出一个道理——人品第一、逆境识人。
识人之能、容人之量与驭人之本的结合，才能在江湖中处于主动地位。史玉柱之所以能够东山再起，原因有二：一是这些年经受的挫折和教训;其次是团队骨干的忠贞不弃。史玉柱绝少使用空降兵，因为总觉得那些人靠不住。如今，位居高阶的经理人多是坚定跟随史玉柱多年的“股肱”重臣。
孩提时，马云就是“孩子王”，有号召力、感召力。马云喜欢群居式的团队生活，每临周末，总是呼朋唤友拉上公司里的人到他家里打扑克、下军棋。
马云在公司内部常说一句话：“这是个死命令。一起创业的18个人可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，我通通从外面请。”马云曾经向公司推荐《历史的天空》，这部电视剧讲述了姜大牙从农民到将军的成长过程。“阿里巴巴希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，不断创新，只有这样企业才能持续成长。”
伴随着阿里巴巴上市步伐的推进，马云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比较知名的有原百安居中国区总裁卫哲、原星空传媒COO张蔚、原长江商学院教授曾鸣等。
“空降兵”的加入，员工人数的极度扩充，新员工与老员工的理念冲突，不可避免地派生出一个最令马云头疼的问题——文化的稀释与异化。阿里巴巴企业文化的异化几乎完全可归结为“阿里人”“自我意识”的异化。异化所投射的，是阿里巴巴员工行为做派的别样属性。激情澎湃、昂扬蓬勃的创业文化日趋退化，新的外源文化填充进来，使阿里巴巴的企业文化呈现杂乱、多元、复合的形态。文化的传承与延续，是阿里巴巴继续前行的动力源泉。“快公司”阿里巴巴，如何培育自己的文化基因，并将之固化凝铸继而存续传承，这是一项含糊不得的长期工程。