如此算来，并没有看到外界所言的亏损20亿那么夸张。
看到记者给凡客算的这笔账，陈年没有做正面回应，只是说：“对我们来说，盈利不是问题。我记得非常清楚，2009年有一个季度要盈利了，2010年春夏的时候要盈利了，我们做出来的判断都是不行，我们觉得凡客应该跑得更快，而不是尽快盈利，对我来说就是做一个选择，这只是个取舍问题。”
据可靠消息称，2012年第一季度凡客要做到盈利，也许是为了迎接它的再次上市征途。
“七剑客”与高管离职
对于吴声离职事件，陈年并不愿意过多谈及，但他对吴声表达了祝福。
12月18日，记者跟吴声吃过一次早餐。此时，吴已履新京东商城任高级副总裁，作为当事人，自然不方便发表更多官方声明之外的评论。吴声对凡客的过去和未来发展进行了肯定，但这些并不足以打消人们心中的疑虑。记者通过接近凡客的人士得到一些线索，在此对凡客4年来的高管离职做个梳理，由此或许能够一窥陈年的管理风格和用人策略。
当年跟马云一起创业的“十八罗汉”，如今大多已名声在外;但跟陈年创立凡客诚品的“七剑客”(陈年从卓越网带来的7名老部下)却鲜有人知，后来这7 个人在凡客担任重要职务，只是很少露面。凡客被外界认知最多的除了陈年本人，应该就是吴声，圈里人称“吴老师”，为人和气，有求必应。但吴声是凡客创立一年后由刘韧介绍给陈年的，自然不在“七剑客”之列。
凡客管理层共10级;总裁办共有28人(七剑客皆在此列)，分为四级：总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁;再往下依次是副总经理、总监、助理总监、高级经理、经理、主管。创立4年来，凡客离职职位最高的就是吴声，曾任副总裁(离职时为副总经理);后来创立了另一个电商品牌“初刻”的许晓辉，曾任助理总裁。
对于微博上爆料的凡客巨亏数据，陈年觉得“很不靠谱，很可笑”。真正能看到凡客核心数据的不超过5人，按照常理，即使能接触到数据的投行也都签有保密协议，而且就数据来看也并非投行流出。所以，不排除有人“恶搞”的可能。
陈年的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老员工被迫去轮岗，参与并不熟悉的领域，似乎是在为新人让路，这令他们感到了伤害。
在外界看来，这似乎是陈年对凡客保持控制力的一种手段。对于这种看法，陈年显然不能接受：“如果说我用这种办法整人，很多跟着我的人跟了我10年了，也早该看透我了吧?实际上，其它公司挖凡客总裁办成员的薪水直接都是现有的3倍，但即便这样，我们的高管团队还是稳定的。”
在电商圈里，凡客的管理团队无疑算是低调的，陈年也保持了文人的某些特质，内敛而平静。这与京东商城的刘强东、当当网的李国庆差别巨大。外界很少有人能够叫出凡客高管的名字，吴声的高调和曝光率算是例外，这或许也从另一个角度部分地解释了吴声的离职原因。
其实，对于很多企业的内部管理，很难简单地以优劣来对比，最适合的就是最好的。马云的“十八罗汉”也经常是调来换去的。
陈年解释称：“凡客每次调整不会无缘无故，一定是在某一方面出了问题或遭遇困难。一个人干不好就换一个人干，将其调到另一个岗位，看着别人干。如果别人干好了，那只能承认自己能力不如人，如果别人没干好，没关系，你可以再调回来重新干。如果论资排辈，放眼管理层应该都是卓越的老人，哪里还有创新?为公司创造价值，就是唯一的要求，只要为公司创造价值，天天骂我也没事。”
陈年以凡客诚品副总裁、如风达公司总经理李红义为例解释他的用人策略。李红义是凡客创始人之一、“七剑客”之一，曾在卓越和红孩子负责物流工作，凡客初创时他负责仓储工作。由于上海库房被盗，陈年追究责任发现问题出在李红义自我深信的家族管理方式，最终决定将李红义调离，转去做新业务如风达，当时李红义在陈年办公室得到这个消息，“脸一下子就白了”。
“出了这种问题，我都会给三个选择：第一，你自己调整;第二，你接受公司帮你调整，但一般都很难接受;第三，就是公司把你挪开，我来调整。其实我不是那么爱折腾的人，公司发展如果没有困难也从来不会调整。”陈年说。
李红义做如风达时启动资金仅仅10万，3个月后甚至都给员工发不出工资，不得已向陈年打借条借了5万元，最悲惨的是借条还被弄丢了，以至于自己拿着工资贴补员工，手底下员工大骂陈年太坏。
不过，转眼三年过去，如风达这个从凡客“母体”中成长出来的物流企业，因背靠大树成长迅猛，俨然成物流行业的“标杆”。记者在如风达配送站看到，如风达已经开始承接部分来自优购网、优衣库淘宝旗舰店等其它电商的快递业务。
“为什么我拿李红义举例子?因为他现在牛了，血泪史都是光荣史了，还有些人还在卧薪尝胆，你要老去揭伤疤没什么意思。”陈年反思说，“我在卓越的时候，每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活，但今天做凡客，调整出来的同事，还有很大空间可以继续发挥作用。我总是用最大的善意，来对待自己的干部。”
大调整与试错
2011年下半年，陈年对凡客公司架构进行了一次有史以来最大规模的调整，只是正值凡客“缄默期”，至今鲜为人知。
过去的凡客组织架构按照职能分为两个一级事业部：基础产品事业部和新产品事业部，分别负责各自的产品规划和销售规划;7个二级中心：营销中心(负责官网上的推广)、推广中心(负责站外营销推广活动、新用户增长作为其KPI考核指标)、品牌中心、仓储中心、物流中心(如风达)、呼叫中心(客服)、企划办(包括政府关系、媒体关系和企业文化)。
当凡客的品类不断扩张，SKU(库存量单位)达到10000个的时候，弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。
在陈年看来，原有的团队不得不兼着做很多事情，他们永远把重心放在以前的事情上，对于新事物总是顺手做的，若是赶上原有的事情压力大的时候，就把新事情给忘了，这极不利于创新。因此，陈年决定做一次大调整。
2011年第三季度，大调整开始酝酿，10月份调整完毕。调整后，分为五大事业部：分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等，各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划;将营销中心打散后融入到五大事业部。调整后的五大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，再由生产中心对应上百家制造商。其它部门，保留原推广中心、品牌中心、仓储中心、物流中心、呼叫中心以及后台技术支持部门不变;撤销企划办，媒体关系并入品牌中心。
陈年表示，这么分还不够细，比如配饰和箱包应该独立出来，只是因为没有那么多领军人物，现在只有5个人，所以只能分成五大事业部。分割之后，从产品确定到最后卖出去，权力都在5个负责人手里。
其实，陈年如此大动干戈，还有另一层意思，要用调整来保持创业公司活力(2011年7月，马云把淘宝网分拆成三家公司，理由也是要把大公司变成小公司，保持创新与活力)。
这种情况在很多大公司都存在，陈年把它称为“既得利益集团”，“每个大部门都是既得利益集团，都不希望发生很多创业的故事。而人的创造力和对成就感的渴望是无限的，让他从原有的体系里面出来，去创新，给他足够的空间和资源。所以，我的责任就是，好，一件事，说半天没人做，我就给你扯出来一个人做这件事，保持公司的创业性质。”
至今，调整已过去两个月，陈年说效率得到大幅提升。
2011年第三季度，凡客一度风传“裁员门”，正是与此次大调整相关。那段时间，陈年走在办公楼下，经常有人跟他打招呼“陈总好”，但他并不认识他们，这些打招呼的人大多是刚被辞退的员工。因为上半年的电商火热，凡客也“不假思索”地招聘大量员工，可是，随后电商热潮渐退，加之凡客调整组织架构，很多新员工在短时间内离开了公司。
此事对陈年触动很大，陈年反思道：“我对不起这些员工，我们都应该感到羞耻，这是对团队非常深刻的教训。我是写字出身的人，很多时候都觉得自己很幼稚，但是，我就是觉得做人很简单，承诺就要做到。”
“裁员门”只是凡客在急速发展过程中一个“试错”的缩影，而且远不只人员方面，在品类扩张上，凡客也是在不断“试错”中前行。
凡客初创期只有两个品类，衬衫和POLO衫，直到2009年才开始尝试帆布鞋，令陈年惊讶的是，一周之内居然卖了5万双。
关于帆布鞋，有件事情对陈年触动很大。2011年春节前，陈年一个外地朋友带孩子来北京，小女孩上小学五年级就知道凡客，陈年好奇地问她怎么知道凡客的?她说她们同学都买凡客，然后就给陈年看她穿的凡客的帆布鞋，还说同学们一般都买三到五双。
“小孩儿嘛，穿校服，她唯一可以自己选择的是鞋子，我觉得这个事儿给我特别大的触动，我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双，一个月可以买一双，用零花钱。父母很高兴，因为他们过去会说七八百块钱买阿迪，结果三双凡客还不到200块钱，好玩儿。这个小孩给我很大触动。我说对不起，过去我真的没有考虑你们这个群体，后面我就想凡客应该做全码的东西。”陈年说。
从此，凡客走上了一条品类扩张之路，以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象，在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲，品牌的调性一下子没了，很难契合“生于1984，我们是凡客”的自我表达。
“2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。”陈年说。
对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5%以内都是可以接受的。未来，凡客的试错还将继续下去，他不希望过早下结论。他说，10年前和雷军一起做卓越网的时候，当时以为电商到了模式的顶点，亚马逊就是唯一的模式。10年后，回过头来看，自己当年纠结卖书还是卖音像品，这真是一个非常笨的问题。
互联网企业的快速成长，起起伏伏，这是一个企业必经的成长历程，就像人生一样。好在陈年自称是一个保守的人，对于节奏有着相当的把握。
【延伸阅读】凡客历次融资
2007年7月 联创策源和IDG投资200万美元;
2008年1月初 软银赛富入资1000万美元;
2008年7月15日 启明创投入资约3000万美元;
2010年4月28日 老虎基金入资约4000万美元;
2010年11月 联创策源领投，IDG、赛富、老虎基金跟投总额共计1亿美元，公司估值超过10亿美元;
2011年7月 淡马锡、中信产业基金、嘉里集团及IDGVC入资2.3亿美元。
(资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理)