管理就是让人难受的，作为一个人多的大公司它不得不做一套体系架构去管理，但在你创业的时候，如果你有一个非常少但精干的团队，就可以不需要太多管理，大家都是很密切的协作关系，每个人都很自然地知道事情怎么做。
11月25日，由创业家打造的黑马沙龙第九期在北京车库咖啡举行，开心网CEO程炳皓在现场跟近百位创业者分享了自己的创业心得。在互动环节，创业者向程炳皓请教开心网管理方面的一些经验得失。程炳皓坦言，自己在新浪9年的工作经验非常宝贵，同时，他提醒广大创业者，公司初创时候保证团队的精干和良好的文化非常重要，那时候并不需要太多的管理。
以下是回答全文：
在做开心网之前，我在新浪工作了9年时间，这9年我看到了新浪的起起伏伏，我也看到中国互联网整个行业很多公司的起起伏伏。
我去新浪的时候是1998年12月，面试的时候它还叫四通利方，我正式进去的时候发现它叫新浪了，可以说从一个软件公司刚刚转型做互联网。那个时候新浪只有50人，然后迅速在半年时间涨到300多人，然后突然我们就觉得全乱套了。2000年的时候，新浪是中国最强的互联网公司，后来新浪经历了很多的起伏，我觉得有这样的经历对我是一笔非常大的财富。
所以做开心网的时候，根据我过去在新浪的经验，一开始是这样的原则——一个非常精简的团队，没有什么管理，因为管理是很有成本的事儿，你能不要管理的时候不要管理最好。管理就是让你难受的，本来从你的本性是想那么做，但是管理给你一套外来的东西你得那么做。作为一个人多的大公司它不得不去做一套体系架构去管理，但是在你创业的时候，如果你有一支非常小但精干的团队，就可以不需要太多管理，大家都是很密切的协作关系，每个人都很自然地知道事情怎么做，每个人都很成熟，我觉得这对创业者来说非常重要。
开心网为什么早期成长很快?可能大家以为是我们运气好，做对了几个产品，是产品的作用，但其实背后有一个很重要的原因是大家不了解的，开心网早期的创办人都有非常好的经验。
通常的创业公司，据我了解可能往往是以两、三个人是创始人为主开始做，除了这两三个人以外，其他人就是招聘来的。我们是一个团队，一开始就有六个人，这六个人可以说都是互联网领域资深的专家，其中有四个是工程师，有两个做产品。在早期的时候，包括在2008年我们几乎都没有什么管理、制度，但因为大家都很有经验，并且大家也都配合过，每个人自然就知道该怎么做，这时候就完全不需要什么管理。在早期的时候让公司形成一个优秀的文化是更重要的。
当人一多，你确实需要确立起一个系统化、架构式的管理体系，人一多没有管理是不行的。我记得公司快到100人的时候，马云曾经警告我，他说，100 多人是你最快乐的时候，过了这个时候所有的烦恼都来了。果然如他所说，100人的时候公司里每个人我都认识，每个人做什么我也都大概清楚，到现在500多人，肯定是大部分人我不认识，大部分人做什么我也都不知道，所以我们也在经历这种成长的痛苦。我们自己总结经验，觉得越早把体系化管理这个架子搭起来越好，最好是不要等到你抬眼在公司一看，大部分人你都不认得的时候再搭这个架子，最好在100多人的时候把架子搭起来。
通常创业的时候公司应该都可以有个很好的文化。我自己觉得在我当初去新浪的时候也是这样的，刚开始我去新浪的时候有50多个人，大家都有一个很好的文化，新浪应该是很快，大概半年时间就增加到300人，从那个时候我们就看到人数的迅速增加对文化所带来的巨大挑战。
开心网把“开心”这两个字作为公司文化的第一条。员工在到三四百人的时候，我们的文化也面临着很大的挑战。但不管你是做管理，还是强调文化，我们觉得首先还是在人才上，在人才上把好关是最重要的，因为有对的人才能有好的管理和文化。
作为一个创业公司，股权要相对的集中。有两点，马克思主义说对立统一的两点：第一点，股权要相对集中;第二点，对核心层要起到足够的激励。为什么要激励这个就不用说了，因为你要让大家放弃一份稳定的工作上这儿来，可能你给的现金都很少，你肯定给核心层股权，让他觉得这个公司有激励。
但是股权为什么又要相对集中呢?作为创业公司来讲，很重要的是需要快速行动，作为创业公司是不能讲民主的，公司跟一个国家是不一样的，公司是绝对应该做聪明的独裁，特别是小公司，特别是创业公司，特别是互联网公司，绝对是需要快跑，要非常快的小步快跑，要随时调整你的方向。这时候如果说大家说话的声音都一样大，那么你没法快速的决定，你需要有一个相对的集中，大家可以提意见，但是要有一个相对集中的人，你如果是创业者，那肯定就是你了，你必须要快速的去决策，你必须要有相对集中的责任和权力，所以你如果是创业者，股权必须相对的集中在你手里。
另外，可能有些朋友已经有过A轮投资，A轮投资的时候你可以做一个期权池，定下多少可以用来做期权池，用来奖励员工。