陈晓平
从1993年3亿元的销售到2006年262亿，苏宁电器用了整整13年，京东商城从2007年的3.6亿元，到2011年目标销售额260亿元，则只花了4年时间，这种爆发式的增长，往往在产业变迁的情境下才会发生，无疑，刘强东踏准了变革的时点。
关于京东商城的崛起，刘强东解释的基本框架就是“产品、价格、服务”，虽说“大道至简”，但简单的逻辑往往导致忽略了很多关键的细节，比如，品类方面，京东商城被认为选对合适的“切口”，3C产品标准化且单价高，较之图书音像产品能更快地扩充体量;价格方面，早期的定价策略曾遭遇供应商的阻挠，在长时间博弈中才慢慢回归常态;服务方面，京东商城较早在核心城市自建物流，获得了用户体验方面的先发优势。
许多竞争对手将刘强东的成功，归结为激进的低价政策，这大大低估了其领导力和决断力。刘强东的一路蹿升，持续着“破”与“立”的抉择，从外资公司的打工仔到中关村租柜台，放弃实体店的主营收入，毅然全部转型网络销售……并不是所有领导者都能像他这样目标明确、执行果断。
从2007年第一轮融资开始，将产品线延展到家电和日用百货，进军图书，自建物流配送体系，增加市场营销推广投入，直到物流仓储设施的庞大建设计划，这些决策中，其中不少在京东内部都有争论，但是，每一个重要节点刘强东似乎都能手起刀落，毫不含糊。短短数年间，他成功将传统家电连锁巨头们逼到了一个尴尬的境地。
当然，京东商城的前路并不轻松，除了淘宝系的纠缠，苏宁国美这类传统渠道也在花大价钱进场，他们“没起大早”，但不会甘心“赶了晚集”的现实。比如，苏宁已经放话，易购2011年做到80亿，而据说2012年的目标将是200-300亿，各种垂直类网站星罗棋布，他们撼动不了京东商城的整体地位，仍会对京东商城不少产品线带来挑战，考验着用户的忠诚度，其中不少就在持续复制京东草创初期的低价策略。过去5年，刘强东魔术般放大了企业规模，接下来，在盈利能力方面他要给出更强的证明。
有人说，刘强东是行业的搅局者，其实，融资十数亿美元、操控百亿体量销售平台的他越来越像一个“造局者”，用一句时髦话说，“在下一盘很大的棋”，如今应已行到中盘，无数人在关注他如何“收官”。