不过，徐茂栋成功的攻心计也使得其他团购网站快速扩张中产生的粗放管理的问题爆发。
“以前虽然我也在高层，但是公司的发展战略我都不知道，不知道老板想要做一家什么样的公司，”郑超无奈地说，“我的老东家不会说‘我们想做最大’，它从我一加入就说我们就是最大的。后来我走了，它就说走的人都是跟公司价值观不相符的人，问题是你跟我沟通过咱们的价值观吗?”
曾经是美团在合肥的代理商的杨正加入窝窝团的原因是，今年二三月份，美团的投资人不太高兴它用这么多代理商，于是美团开始收回代理权，“说让我们撤就撤，完全不跟我们谈条件，这是我最气愤的一点，当时我们也有合约和保证金，我们这些代理商原先销量能占到它总量的一半，结果我们发现自己没有任何被重视和被扶植的感觉。而且操作上很粗暴，我原先在安徽拿4个市的代理，芜湖刚开店就把这个代理权收回去了。”
抓销售其实是这一切规则制定的核心要求。徐茂栋甚至借鉴日本管理学大师稻盛和夫的“阿米巴经营”理念，充分放权给城市经理，让其自行制定各自的计划，给他们每月数百万元的市场费用并授予他们近乎完全的地域管理权。他同时设定了一个名字有些体制色彩的职位——“政委”，每个城市配一个，专门监督各城市经理的销售工作、团队管理以及投入产出。所以虽然在外界看来，窝窝团的扩张疯狂至极，但是徐天使似乎把场面hold住了。
(边栏：阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。)
徐茂栋创业前史
三年股份、快速收拢、很凶悍地执行，做到一定的规模，然后去上市。在之前的分众无线创业史中，徐茂栋照这个流程玩了一遍，窝窝团不过是翻版。
徐茂栋，山东日照人士，就如这个省给人的传统印象，生得高大粗壮，说话时直视对方，语速快而不含糊，掷地有声。穿着朴素，却又不是互联网从业人员极客范儿的随性——山东省向来不以出产互联网大拿闻名。徐茂栋也是到了窝窝团，才第一次“触网”。
他过去的两段经历分别发生在传统的零售业和通讯产业。
年轻时的徐茂栋，木秀于林。他用大学4年时间学了两个专业，这件事虽然现在看来稀松平常，但在那个年代，他却是学校里第二个获得双学位的学生。他在念书时就产生了要“做个企业主”的梦想。彼时，承包制和企业责任制刚刚萌芽，绝大多数人仍然处于职业生涯与国企挂钩、命运被“组织”安排的阶段。
徐茂栋自学了工商管理条例。后来，在《公司法》尚未推出的1994年，即为齐鲁超市申请到当地的第一张工商业经营执照。“电视台都为这个来报道过我。”得意而又有些憨厚的笑容在徐的方脸上荡漾开去。
他的第一次创业有着清晰的时代烙印。1991年，日照市港务局成立了一个民营购物中心却又找不到合适的人来管理，遂在港务局内部竞聘。毕业一年多的徐茂栋看到了机会：“当时我就想做超市，沃尔玛的模式才是超市未来真正的业态，中国的柜台模式没戏，营业时间是早上7点半到下午5点，卖货的大叔大妈搬着椅子去上班，坐下一聊就是一天，对顾客爱理不理。这个模式一定要被革命!”
“那时候我有十几个供应商，我一个人陪他们十几个人，喝完之后我不醉他们都醉了，喝完就成了哥们儿了，卖完了我再把账结给他们。”
“最后玩儿到什么程度呢?很多品类在山东省绝对做到第一，最后我把日化类的产品厂家基本都控制住了，日照所有厂商给我供货，我都只赚12%，一个月就把潍坊百货站的渠道给截断了，后来连食品和百货也都依赖我，就到这种程度。”徐茂栋战绩赫赫，狼性初显。
他的收购“初体验”则堪称一场风暴。那是山东省第一场民营企业对国营企业的收购。气势如虹的齐鲁超市并购了日照市东都商厦，整个过程还算顺利，不想，就在收购完了以后，100多名该国企的员工打着“还我国有资产!还我国有企业!”的条幅上街游行。
“幸好我当时在日照形象很好，每个星期收到几十封中小学生给我写的信，都说很崇拜我。那些国企员工反对这件事，但从来没反对过我个人。后来人们就慢慢发现好处了，本来那个国企是长期亏损，很多人停薪留职，不来上班了，被我收购以后，赚钱了，人都回来了。”
在那个年代，许多具备将国企扭亏为盈能力的人都是像徐茂栋这样的工作狂。他高烧39.7度仍在办公室里上班，并在婚后第二天就准时出现在岗位上。这一点甚至在他“高龄”入主窝窝团之后都没有发生变化，常常“一天只睡两三个小时”。
不仅在体力上，思想上他也是一架“战斗机”。徐茂栋告诉《创业家》，他一生当中熟背过三本书——《论语》、《孙子兵法》和戴尔·卡内基《人性的优点》。“我当时就觉得，凭借这个，我能(把超市)做到全国最大，但很多人不理解。”
然而，为他赚到了人生中第一个100万元和第一个1000万元的齐鲁超市不仅没有做到“全国最大”，甚至还没有出山东地界，就被一间间卖掉，从1999年一直卖到2002年18间超市才被卖光。
“当时我做了反思，沃尔玛的商业模式看似很容易复制，但是在中国，在新的区域是很难做起来的，因为你不熟悉环境，又要跟当地官员喝酒，得喝死。”他的语气竟然少有地深沉了起来，“那时候的我比现在看起来都老很多，不到30的人被喊‘老徐’。”
“全国最大民营超市”虽然壮志未酬，但相比徐茂栋第二段创业的结局，已然算是善终了。在社会知名度已相对较高却以悲剧收场的第二次创业经历当中，徐茂栋在该激进的时候过于保守，却又在之后表现太过冒进而陷入危险。
那个让他赚到了大钱却在名誉上将他拉到谷底的“大机会”就是著名的“垃圾短信”业务。1999年他创立了凯威点告，开始往返于北京和日照之间。彼时，新浪、腾讯、网易、搜狐四大门户在电信运营商的支持下玩起了B2C的短信业务，而徐茂栋则选择了可以向其收费的企业客户，做B2B短信。“中国做 B2B短信我们绝对是最早的，在全国好不容易才找到一两个有网关接口的公司。”
徐茂栋对“上市”的渴望在这一时期显露无遗。他本以为这会是一门比超市快得多的生意，但“后来我们想路是不是走错了?你看我们做了这么长时间，人家都上市了，我们还这样。”
于是，在做了7年以后，徐茂栋于2006年3月将凯威点告卖给了当时正在全国扩张的分众传媒，同时自己也进入分众，任分众无线CEO和分众传媒执行副总裁。“当时我们公司很小嘛，想靠在分众下面，做得大一点上市。”找着了“靠山”的徐茂栋正枕着独立上市的大梦疯狂在各地收购小的无线公司。
但情势在两年后便急转直下，中央电视台在2008年的“315特别节目”中曝光“垃圾短信”产业链，分众无线被点名。消息一出，分众传媒的股票大跌。
“那天我在家里，江南春在看，我也在看，节目播出之前我们俩通了电话。其实我们之前就得到消息了。”徐茂栋说着这一段，情绪到了至低点。他们的努力没能扭转最终的结果。这段经历被徐自己认定为人生的最低谷：“眼看着就要上市了，来了这个事儿，当时最大的感觉就是，中国还不全是市场经济。”
“分众当年收购了徐茂栋，他再去各地收小的无线公司，跟他们签三年的对赌协议，然后希望把他们打包，有一定的收入和利润大幅的提高，这就变成了分众的孙公司，然后分众无线上市，讲的故事就是企业无线的推广。”一位熟悉徐的投资人回忆道。“但是他的套路太老土了，用非常极端的推广、群发，然后就被 315揭发了。徐茂栋没有控盘、处理危机的能力。”
“这跟他现在窝窝团做的事一样啊。徐茂栋善于观察市场，但看到机会后他只懂得使用一种方式——三年股份、快速收拢、很凶悍地执行，做到一定的规模，然后去上市。”这位投资人补充说。
徐茂栋似乎并不承认，“窝窝团是个全新的事业，我们必须要用全新的思维、穷尽我们的全力才能做好，过去的分众我们有很多的经验和教训，所以这次做团购显然是不同的。”但他并没有具体解释有哪些不同。
分众无线失败后被江南春裁撤，徐茂栋又创立了在业务上较为收敛的短信业务公司百分通联，并于2010年2月卖给了澳洲电讯，但据传他那时依然是该公司的最大个人股东。
如此渴望成功又相对缺乏底线，答案似乎可以在徐茂栋对于他那一代人“价值观”的描述中找到：“我们这批1967、1968年生的人，正好赶上改革开放，1986、1989两次学潮都经历了，中国企业私有化的过程也经历了，是变革中成长起来的一群人。这群人的价值观是错综复杂的、是摇摆的，这也是我们天天在思考的东西，感觉没有自己的价值观……”
徐从拉手网挖来的那位高管抱怨老东家“没沟通过价值观”，他在窝窝团看来也找不到答案。
窝窝团的危险
徐茂栋希望通过窝窝团实现他拥有一家上市公司的理想，实现他做超市时做中国的沃尔玛的理想。但很有可能，这条路从一开始就选择错了。这不仅是徐的问题，也有可能是团购自身的问题。
尽管结局都多少有些黯淡，徐茂栋还是很乐意用他之前的两段创业经历来解释自己为什么忽然进入了看似关系不大的团购业。
他的解释颇具“命中注定”的意味：
“我之前做了十年的零售、十年的移动营销，真正是十年的线下、十年的线上，它们跟团购有非常紧密的联系。团购的本质是信息传递，窝窝团最后是个什么公司呢?这个公司是帮助商家找到他的潜在客户群，帮助C(顾客)找到B(商户)。窝窝团是生活信息的优化产品。所以它对顾客的一端，是零售，只不过销售的不是实物，而是服务;对商户一端体现出的又是营销价值。不一样的。”
这不过就是对Groupon模式的描述，并无任何新鲜之处。事实上，几乎每一个认为团购是“十年一遇的大机会”的人都是看到了这个模式对B、C两端的价值以及中间近乎完美的现金流才快速跟进的。
即使中国团购业用了一年多的时间就进入了礼崩乐坏的“战国时代”，他们还会告诉你这是因为本地化电子商务市场实在太大了。
“你去想一想，会发现生活当中我们自己大部分钱都花在生活服务业上，人一个月能买多少东西，其实没有多少，或者说，弹性是很大的。但是你把兜里的钱翻一翻，你会发现你主要的钱是拿去吃饭，去跟朋友聚会，去看电影，频次比实物消费多得多。所以其实生活服务业是比网络购物更大。”F团CEO林宁说。
市场太大，速度太快。几乎每个从原来不同领域切入团购业的人都会对这一模式的理解有微妙的差别。
创立中国第一家团购网站的王兴直到今天依然认为团购是本地电子商务，它需要解决的问题是改变原先本地服务的信息传播方式，让它突破时间和空间的限制，变得更为高效。说到底这是对Groupon初衷的继承，是做第三方，而不是“在网上卖货”。所以美团在刚开始做的数月间一直坚持“一日一团”和较高的毛利空间，虽然现在这两点都在后来的激烈竞争下被迫放弃，但这家团购网站直到今天都极少做包销(即先买断商户的一段时间内的服务或者产品，然后重新定价再整批或者分批卖给消费者)。
(边栏：包销是个很危险的信号。这意味着潜在的销售不出去的风险，意味着存货，意味着团购的商业模式已经被异化。据说，窝窝团全国各站都在做包销，上海站一度包销900万只卖出去100多万。)
而吴波则这样批判徐茂栋“服务业的线上沃尔玛”的定位，“他就没明白什么叫电子商务，什么叫沃尔玛。沃尔玛什么都有，超多的SKU(单品)。但团购有吗?没有，团购是堆头，是推广渠道。本地生活服务没有办法全部线上化，比如你不可能把全北京的咖啡厅全都签到你们一家去。但沃尔玛就是要把尽量多的商品全部放在这儿，天天低价，让用户来选。这是根本不同的。”拉手网是现在业内公认SKU数最多的团购网站，“一日多团”就是吴波的发明，在去年9月份以后，这一创新令拉手网从规模上的跟随者一下上升到了领跑者地位。
但不管牵强与否，老徐起码成功地用“团购”把做过的两件事粘连在了一起。通过媒体对公众不停地强调，配上他天然的那种“舍我其谁”的霸气，徐初具“颠覆者”的模样。
当然有更审慎的评判者。
给徐茂栋敬完酒的Simon回到座位上，窝窝团财务总监李一楠走到他旁边坐下，正好也在我的旁边。两人讨论起发生在前一个星期的那一场不太愉快的上市递交。原来，SEC(美国证券交易委员会)对窝窝团2011年对比2010年诡异的业绩疯涨表示质疑，另外也对这类亏损严重的“类Groupon”公司有更多的担心。总之，它需要再多做一个季度的审计，也就是说即使在最顺利的情况下，它的上市时间也得到今年第四季度了。
看来徐茂栋最想达成的那件事注定要往后推，而且随着资本市场的继续低迷，时间表愈发地难以确定了。
这意味着窝窝团这盘快速堆起来的沙子将遭遇巨大的考验。
关键点还是在资金链上。
老徐的钱看起来像是主要砸在收购和挖角上面，其实不然。在做这两件事上面，他非常精明，正如前文提到的“画白板”和经典“假如……”句式，他是以一种对赌的方式在做这两件事。实际上现金激励就是刚开始的一笔，期权根本还谈不上值钱不值钱。有业内人士预计，徐真正用于收购和挖角的支出大概就是各 1000万美金。
可窝窝团毕竟还是家中国团购网站，任凭徐茂栋再怎么聪明也无法改变这门生意的囧状——它的平均毛利率不到5%(扣除发送团购券的短信费、销售返点和贴钱包销之后甚至可能只有2%)。然而它却每个月要消耗掉巨额的资金。
一位大型团购网站的离职高管算过这样一笔账：前五名团购网站的平均人力成本是每月每人7500到8000元，“而窝窝团挖人太凶了，人力成本绝对会高于这个数，我们厚道一点，就算它8500好了。”按窝窝团总人数5500人计，再加上线上线下营销成本6000多万元，窝窝团每月至少要烧掉1000万美金，这还不包括徐茂栋那“很大的一盘棋”里的55.COM团购平台投入、商户验证和数据收集终端“易优宝”的研发制造成本，一些包销的亏损，以及每个月豪掷千金的动员大会。以目前徐茂栋的融资情况看，窝窝团必须在明年第一季度结束前上市或者再次融资。
它身后的黑洞越来越大。我们看一看最近霉运连连的Groupon：尽管它上季度拼命削减成本，依然亏损1.02亿美金，这对于上市延迟的它来说是个不折不扣的坏消息。它在中国区的网站高朋网则在1月份刚刚疯狂招聘之后陷入疯狂裁员的窘境，8月份至少有秦皇岛、烟台、南宁等13个地方分站整体被撤，至少上海、杭州、武汉、福州等18个分站进行了部分裁员(据称上海站裁员幅度高达25%，并且已经断水断电)。据不完全统计，目前被裁人数已经突破400 人，还在不断增加——据传这是因为与它合资的腾讯，因受不了它一直没有起色的业绩而停止向其“输血”。
所幸团购是个现金流良好的生意，因此假如徐茂栋能持续融到钱，或者保证每个月销售额都大幅度高于上个月，一直撑到上市，或许还有希望。这也从侧面解释了，为什么VC们更看重的都是销售数字。
这就只能寄望于那些现在看起来团结的地方并购站和挖角过来的销售骨干了。但是，在这个团队内部，危险的暗流早已开始涌动了。从7月开始，窝窝团连续爆出三四线城市的小站被裁撤，人员在未获补偿的情况下遭到撤换，一些人已经开始共同维权。
“一下子开200个城市，这个太考虑运营能力了。中国这些城市当中，真有那么多适合做团购了吗?”从团800给出的数据来看，冯晓海反问显得相当有理。7月份，开了200个城市、团队5500人的窝窝团卖了1.2亿，只开了70多个城市、拥有约2000人团队的满座网卖了1个亿，最狠的是大众点评网，它只进入了20几个城市，却卖了9500万元。窝窝团内部人士也向《创业家》证实，被裁撤的的确是一些“没有什么销售额”的小地方站。
另外一个更加危险的信号是，徐茂栋随心而变的人员调动开始令一些高层和核心销售人员感到不满。
经过“抽奖门”事件后，原先头衔为COO的童家威忽然被徐调离该岗位，重新以CMO的头衔“空降”到窝窝现任市场部总监、曾经策划了“勇闯天涯”等经典案例的原雪花啤酒市场部总监韦京汉头上。据说法这一调动毫无预兆，并且对内没有给出解释。
类似的事情在大区则更为普遍。由于徐一直在挖人，并不停地填补到各个大区，一些本来被委以重任的早期成员，付出了努力但职位不升反降。
紧迫的问题是，徐茂栋高调许诺的上市时间太近了，若无法实现，人心就将崩溃。徐对《创业家》说，这一次上市不是为了获得很高的估值，而是一种“战略性”的选择，为了“使窝窝团变成一个世界品牌”，话里的意思就是说，能上就要上，好处太多了，即便损失点估值也没什么。
“窝窝团不应该流血上市，它只是一家中国的团购网站，为什么需要全世界都去认可它?”针对徐茂栋狂热的“上市梦”，易凯资本CEO王冉这样评价。
尽管团购业务本身已经证明对商户和顾客两端都有价值，且生命力旺盛，但“它的商业模式里还有明显的硬伤”。王冉说
“你首先要证明你的商业模式行得通，其次是你的企业有抗风险的能力，最后是你形成了良性的企业文化，”王冉历数“好的准上市公司的标准”，“这些都不是两年内可以做到的。”
谁都替它捏把汗，不对，不止是替窝窝团，而是所有的团购网站，因为无论是资本市场还是人心，现在都是一个低点。7月份，王兴在一次发布会上亮出了美团在硅谷银行的账户，上面还有6912万美元的余额。一位知情人士说，那次‘裸奔’的决定，真实的目的是为了稳定军心，“地方上的销售团队在闹，整天在问‘到底我们还有没有钱了’，王兴和副总王慧文商量了一夜，王兴本来是不愿意的，但王慧文坚持要这么做。”
同样相对安全的还有F团，它于去年年底接受了腾讯的投资，B轮腾讯再度领投。“目前QQ团有30%到40%的销售额是我们贡献的，我们是它最大的代理商，这个外界都不知道，如果算上这一部分，你将看到我们8月份的销售额过亿。”
满座网也曾开了一个令人摸不着头脑的发布会，宣布拿到B轮融资，但既没有公布是哪家VC投的，也没有公布金额。团宝网和24券这一轮都没有拿到投资，则是确定的消息。拉手网似乎已经开始做上市预路演了，但是情况也很不容乐观。国内活得不错的似乎只有上海的大众点评团，还有2011年才发力并杀进前10的58团，和“其实已经上市了”的糯米网(隶属于千橡集团)。
大洋彼岸的坏消息则是Groupon由于审计规则的问题被SEC勒令重审，它上市的时间将推迟到9月。“也可能是十月，也可能总是‘下个月’。”王冉表示。与此同时，美国市场颓势初现，美国团购导航网站Yipit的最新数据显示，北美一些最大城市的团购行业收入今年7月环比下滑了7%，其中Groupon收入下滑4%，LivingSocial下滑18%。Yipit的数据显示，旅游团购目前已经占到北美团购行业收入的15%。
“我不排除其中某一两家会被国外公司并购，”在“预测未来”时，王兴说，“当他意识到其实自己已经不太有希望的时候，这个可能性是存在的。但是不会是排名在前面的公司，会是排名边缘一点。另外一个可能的事情是新的大玩家进入，尤其是平台型公司。”
越来越多的迹象表明，团购或许真的只是一个功能创新，它作为把电子商务成功嫁接到本地服务上的第一个模式，必将成为电子商务平台的一个标配，却无法自己承载一家独立的团购网站。
尽管深渊可能真的就在不远处，但它们已经不可能停下脚步。这可能是团购——这样一个热门创新产业，不可避免的宿命。
8月16日，徐在他的微博中表态：“现在质疑团购的大多是外行人，外行居多;非议窝窝团的大多是行内人，对手居多;攻击窝窝团的大多是对手，人才大量流失者居多。”言下之意，质疑和非议窝窝团的，要么不了解情况，要么对窝窝团的实力羡慕嫉妒，要么居心叵测。仿佛在无知的人们的质疑声中，窝窝团早就在徐的正确领导下走上了一条康庄大道。
(来源：《创业家》杂志)