张小军：我创业的时间最早了，1997年从清华研究生毕业就创业了，一直进行到2004年年底的时候，我加入了一个网站。这个公司直到今年才彻底地停止业务，持续了十几年。我觉得蛮自豪的，也为国家解决了很多就业问题。
如果想创业的话，可能就是无知者无畏，刚毕业的时候，那时候觉得无所谓，即使创业失败了再找工作也没有关系，没有太大的压力。真正你想有创业冲动的时候，就是想获得一份自己的成就感。就经济回报来说，打工和创业，最终的输赢就像郭总说的差不多。第一你要选择一个好的行业，一个好的方向。雷军重复一句话，站在台风口猪都能够飞上天。我们1997年大学毕业创业选择中小学多媒体教育软件，那个时间点是市场在高速成长的环境中，高速成长了五六年。在那个环境中，任何一个企业都容易生存下来。但是，由于我们刚刚从学校出来，就进入了这个市场，因此大家的眼光非常的局限。我就盯死在教育行业，我觉得教育信息化是一个很大的趋势，是一个很伟大的事业，很有意义的事业，也有经济前景的事业。实际上这个行业在2003年非典时候急剧萎缩，整个行业消失殆尽。另一个行业是做电脑行业，当年中关村十几个品牌现在都消失了。因此创业的时候要选准行业，要有前瞻性，这个行业是不是高速增长。其次就是创业的时间点，如果要做电子商务，玩渠道现在肯定不是一个好的时间点。
但是这个经验和眼光的培养，是得靠工作的积累。我自己想，如果不是2004年底进入卓越网，恐怕我永远跟电子商务这个行业没有缘份。今日了卓越网获得了很多卓越亚马逊的理念，使得我思想上有提升。进入凡客也是获得了品牌能力的提升。现在又从创业者回归到一个职业经理人的角色，毕竟优购网也是一个新创立的企业，仍然是创业的心态。
2003年非典期间，我们办公楼的旁边就是在回龙观那边，有一个叫金山的做教育信息化行业。我当时非常想做教育信息化，但总是搁了一层，搁了学校。学校拿这些东西并不是要真正的做，是为了应付检查。我想是不是可以面对中小学帮助他们完成学业?比如说可以有什么好方法帮助他们，可惜我只是停留在想法上，我们当时是有能力有资金做这个事儿了。
2008年有两个北大的小孩，他们开始做这件事儿，这个企业今年已经上市了，就是学而思。因此，当有想法的时候，行动远远比想法更重要。
主持人：时间关系，接下来提问题要针对某一个嘉宾。
问：我们是做户外运动用品的，但是我们经营自有品牌。创业初期，我们准备动用自有资金做这件事儿的时候分析过市场，结果20%的毛利我们玩不转。如果拿到一线品牌的产品，第一是拿大很难，第二我们拿不稳。第三是20%的毛利非常困难。我们就选择了自有品牌，我们觉得60%的毛利可以干，可以把纯利润做到10%。但是我们的品牌不给力，第一我的品类太少。第三我的品牌和一线品牌没有办法竞争，只能选择打折或者走团购，这样就把我的60%毛利打没了。问一下许总，初刻有没有这样的问题，是不是大众需要大格调大清新?
问一下郭总，同样赚钱非常困难，我唯一提高的是重复购买力，靠为会员提供服务，深挖需求，我们也想做户外的服务，但是问题是如何聚友?另外一个问题就是如何节省媒体的费用。我们的品牌叫做OUCAMP。
许晓辉：你们的投资额大概是什么级别?百万级?千万级?
问：两者之间。
许晓辉：你们后续的融资能力强吗?
问：投资者也比较谨慎，他怀疑我们到底要做品牌还是要做平台?对我们来说两者都一样，都需要烧钱。户外市场又稍微小一点。
许晓辉：现在这个环境下，如果没有2000万人民币，最好这个事儿别做了。如果起步只有几百万人民币的话，可能需要比较强的后续的融资能力，无论从任何渠道。第二，我没有见过你的产品，不知道你产品格调上能做成什么样?还是跟大家差不多?
问：样式和质量跟大家差不多，但是价格上有优势。户外品牌，大家都比较注重牌子，我们的创新能力又不太强。我们现在处于中间状态，产品又不太给力。
许晓辉：就是两点，要么你后续的融资能力比较强，第二点，你是不是在产品上有自己独特的格调。其实对我们来讲，初期的供应链管理难度都比较大，你要有能力做后续的创新。一上来就有很强的创造能力很难，但是你后续是不是有?两点必须要具备一点。
问：现在我们极大地收集客户信息，每一次产品都有一个小的革新。目前资金是一个大问题，短期内不可能盈利。
许晓辉：对于你来讲第一点就更加重要了。有些创业是资本驱动型的，当所有的VC都捧雷军，所有的供应链资源都支持他帮助过的人，他帮助过很多人。他亲自做CEO的时候，资本的驱动性极强。资本驱动你的时候，这件事没有不成的。你刚才只讲了人力20%，控制得还不错，但是物流、仓储成本又消耗掉 10%，你的IT成本好像不太合理，虽然我们上线五个月但是我们这方面没有怎么做，你们却特别牛。我图片的服务器放在外面，你的IDC的加速要不要做?但是我同事找20家IDC的服务商每家试样一般个月，不花一分钱。我们什么都没有，而且技术总监都要求必须自己亲自写代码。我不知道你是不是在技术上投入了很多，我觉得有些东西你要取舍一下。
问：问一下郭总，体育好像大家接受起来好一点，但是户外进入中国时间比较短，尤其户外需要培养。我的营销成本30%都不够。
郭洪驰：户外大有可为，过去几年年增长率达到100%。有人说今年电子商务行业是丛林法则，我不认为这么看。丛林之王是狮子，当狮子和鬣狗争夺的时候，鬣狗不能吃掉狮子，但是狮子受伤之后，自己就饿死了。我们100万人民币投资，到今年5月份才拿到第一轮投资。我觉得很重要的是，你要想你是不是能够用你的资源，用你的整合能力把你想要的东西拿到。我在去年就盈利了，我们一个技术人员搞定一个网站。你要仔细想想，我认为在未来会有非常多的B2C零售企业存在，不要想每个人都会是亚马逊，你必须保证你是一个赚钱的企业，必须保证你有特点，必须保证陈本控制很低。今年春节之前西街网的平均工资是2600块钱。我很对不起那帮同事，他们已经跟我十年。我觉得你可以先做小一点，慢慢地做。
问：能不能总结一下今天的话题，比如说传统企业转型B2C需要过哪些关?
王治全：这个不好总结。总结就很浅薄，别让我们跳进这个坑里面。第一，我们不是传统企业大佬，第二，传统企业现在也没有谁做B2C很成功，第三，现在中国的B2C都没有一家成功的企业，谁都在路上。你拿多少钱并不证明你成功了。所以，今天我们还远没有到总结的时候，我觉得至少我不够资格。
问：品牌能够给我们产品带来附加值的东西，我们看到凡客的做法好像是一种反其道而行之，都平民的路线。品牌给他带来的价值是在哪里呢?各位怎么看凡客这种模式，他是具有可复制性，可持续性的吗?最近我们也看到凡客的一些裁员的消息，我不知道是不是从毛利控制上考虑的?凡客品牌附加值到底体现在哪里?我正好想问一下张总，许总也顺便回答一下。
张小军：首先凡客品牌有没有附加值?我们都知道凡客一假T恤卖29块钱，大家觉得高了还是低了?本来他们可以定39，最终定了29。我明确地告诉大家，29块钱不算高，但也不算低。在农村我们买一件衬衫也就花5块钱，10块钱可能都觉得有点贵。整个中国的消费群体是一个很大的倒金字塔。大概分为六个层级，这是百丽CEO给我们分的。百丽是高端下面的中高端。这个档下面还有一个大众品牌，再往下是大众消费品，再往下是最低端的小品。凡客的品牌定义的是一个大众品牌，也就是在百丽之下的品牌，可能又是大众品牌中间偏低的品牌。他覆盖的是使得原来消费那些无品牌的消费者。中国存在着大量的集贸市场和批发市场，产生的这些销售额其实是不亚于这些大商场的销售额的。至少有4—5亿的消费群体他们的消费能力还是停留在批发市场的层级，还有更低的消费者。凡客这个品牌现在已经形成了非常鲜明的定位，就是超高的性价比。因此，我不认为他的品牌是反着做，他是正着做的。他的消费群体是第二层到第三层之间的，这个群体是非常庞大，这个品牌的销售额远远超越于中高端的销售额。他可以非常延伸他的品类，在这个定位上做出一个规模非常大的企业。而且随着中国城市规模的不断加快，未来十年、二十年凡客的定位都有巨大的发展前景。
许晓辉：凡客的模式，我觉得小军已经讲得比较多了。关于裁员的问题，从我的角度来说，大家可能是传闻，跟陈年站的角度不一样。大家说他为了上市要降低人力成本。但是这个比例可能不是那么重要。任何一家公司无论大和小，都会有一个问题，就是说大家整体的工作效率其实有时候是有很大的不确定性的。我觉得通过这样的方式，至少从结果上看，其实会给整个团队带来一种，尽管这种往事看上去很直接，但是会带来另外一个很直接的结果，就是所有人会再重新焕发一些创业的斗志，继续往前跑，因为每个人都不希望成为那个5%。我觉得更狠的玩法应该每年都裁掉5%。我觉得提高集团的作战能力的意义可能比大家说到的凡客不行了或者怎么样，可能更大得多。
问：今天在下面听的还是中小创业者。我也想问一下未来我们的机会到底在哪里?可能有些事情不是我们这个阶段该关心的，也不是我们该做的。今天听了大家讲了之后，收获很多，未来可能第一点在于产业链的细分。目前有电子商务渠道的，还有做品牌的，未来会不会有一些比如说你提到的供应链的管理是未来的可能方向?听一下小辉的想法，比如说买手会不会成为一个方向?
第二个问题，这种机会会不会来自于行业的细分?刚才提到电子商务很重要的是服务，还有说是体验。请问一下，哪些行业的用户具有这个特质，他就很关心服务和体验?
第三个问题，今天讨论传统企业进军B2C，这对互联网公司是一个机会，也许我们跟传统企业合作是一个机会。但是传统企业的思维模式跟互联网公司不太一样地未必接受。问一下治全和小军，你们还是能够和传统企业合作的，你们当时打动他们的是哪一点?我觉得你们两个给我感觉很正式，另外几位很时尚。是说你们有这样的特质才能谈成功，还是说谈成功了之后，被传统企业改变了，变成这样了?
许晓辉：我先简短回答一下我的问题。我是觉得细分的机会目前为止还有非常多的机会。其实大的市场空间的机会越来越少。今天我跟一个做投资的朋友讲，我做服装，对B2C相对了解一些。我最早做的创业项目是做校园的潮牌，我目前仍然认为这是一个机会，因为潮牌最彰显个性的。我当时想做一个像凡客那样做一个性价比很高的校园潮牌，目前为止没有其他的创业项目做类似的事儿。国外也有大码服装的品牌，我觉得这也是一个可能的细分领域。包括未来三五年还会出现，随着我们的年龄增长，中年人的服饰，比如我们给父母挑衣服，觉得很土，但是又找不到适合他们穿的。我觉得未来也会有这样的细分机会。包括童装仍然有其他的细分可能性出来。前段时间接触过一个创业者，他想做矿山设备维修的B2C，陕西煤老板设备坏了一点损失是百万级的，对维修的及时要求特别高，而且愿意为此付出更高的代价。如果你有工程师，我可以卖配件给你，如果没有工程师，我可以提供离你最近的工程师。如果当地没有维修，我可以提供相当于4S店的机构给你。我听完之后，觉得很新鲜。但是我觉得在细分市场都会有一些好玩的可能性。要基于自己对所处行业的了解，挖掘一些新的机会出来。
王治全：如果跟传统企业打交道，传统企业的方式跟VC和投资人有很大的差别，投资者没有打算投你这个企业之后，慢慢做起来，然后分红。他需要快速地回报的。他本身就是需要讲故事的。你跟传统玩的时候，更多是对这个产业深度了解，他们的钱挣起来也是不容易的。这些老板创业到现在，中国做服装的老板，他这辈子都没有做过一个亏损的买卖，他肯定不玩的。传统企业，首先你要把大势掌握主。另外，有些企业你永远不可能合作的。这跟个人有一定的关系，可能他更希望你更务实一些，激情不能太过，要适度地收敛。传统企业做得时间太长了以后，厚重感自然就出来了。包括去年我到华南一家企业看，我说你们这个企业跟现在的互联网企业差别确实太大了。那么大一栋楼办公室泾渭分明，完全不像互联网公司，或者科技公司大开间的方式，大家很一体化的感觉。为什么大的企业会产生办公室文化，办公室斗争，这是因为他的方式决定了他需要这样的方式。跟他们打交道肯定要内敛，要收得住，要hold住。最重要的是你真的懂不懂这个产业。我跟国美合作，是我推掉另外一家家电巨头的。我们坐下来谈了一个多小时，就确定了双方一定是合作的。只是说以什么价格、什么方式合作而已。前提是，确实他认为我懂家电行业，大家有共同的话语权。其次是谈理想、梦想，国美为什么做不成，为什么我们做，价值在哪里，电子商务目前来看是一个草根性创业，需要创业精神，需要试错，在体制内很难做。
张小军：王总已经谈了很好。我觉得我这边没有什么可以跟大家分享的百丽决定做这件事情，所以请了我过去。补充一点点个人的体会，就是你要与传统企业合作，个人一定要在某个领域里面有非常出色的经验和机能，能够给这个传统企业带来价值，才能和他们成为合作伙伴。
主持人：有网友问张小军：优购网是市场的后来者，一方面你们很看好鞋类B2C市场，另外你们是否做好心里准备?包括B2C行业的价格战，包括可能连续几年的亏损?
张小军：这些预期已经做好，优购网有很明显的目标和计划，3—5年内使优购网的销售额达到百丽销售额的5—10%。也将承受3—5年之内优购网没有盈利的目标。其实我们已经做好了艰苦的思想准备。
主持人：请问王总，相对优购网从传统企业出来，库巴网可谓半道出嫁，之前被国美收购，现在随着传统企业发力，苏宁易购规模已经超越当当。你们在收购前和收购后运营理念发生了哪些变化?
王治全：变化还是非常大的。这个行业供应链不像几年前，几年前我可以把商品挂在上面，消费者有了订单以后我再备货。那个时代消费者还是比较善良的，现在很难了。你要说没有货供应，消费者会非常挑剔。我们从去年11月份真实开始供应链对接，去年到今年我认为翻5倍，问题应该不大。
主持人：初刻走的是凡客不同的路线，你认为服装B2C上最终能有多少企业可以存活?哪一类企业可以存活?类似于团购领域的千团大战会不会在垂直B2C领域出现?
许晓辉：对于品牌类的B2C来说，整个市场的品牌数量太少，而不是太多。所以我觉得任何一个细分的空间都可以，毕竟这个市场太大了，传统是一个万亿级的市场。而且从衣食住行的角度来说，生活必需品里面又排在第一位。从B2C角度来讲，这些品牌屈指可数。即使在B2C部分里面，容纳二三十家品牌都还是绰绰有余的，服装品牌是一个集中度不高的市场。我跟百度的朋友聊一下，问他百度有可能投资初刻吗?他们打死也不可能，因为你们品牌型的项目是碎片化的市场。这对百度来说是最有利的，因为你一定要在百度上做搜索引擎。为什么他要投资视频?因为那有可能一家独大，是因为他不希望优酷像淘宝一家独大，可以屏蔽你的视频搜索，直接在优酷上搜索就可以了。所以在品牌型的服装市场上机会还是很多。
主持人：李总，你们宣称做到20亿元的时候就可以IPO，但是实际上你们到现在都没有盈利，你们据的能撑多久?
李树斌：我们预测20亿就可以达到平衡点，但是不一定就IPO。
主持人：西街网今年协调获得了8000万融资，你曾说主要用于货品仓储建设，在获得融资后你们预计会做到多大的规模?在扩大规模的情况下能容忍多大程度的亏损?
郭洪驰：我们扩建了北京上海的仓库，建立了我们沈阳、成都、泉州的仓库，最大的在泉州的仓库3万平米，过去在华北最早的供应商，大概七个仓库，目前的面积应该是不小的规模了。但是我们还会考虑未来在武汉有一个库存仓。仓库投入本身不大，建了2万平米的仓库，大概要存多少货?我们现在大概是1：4到 1：5。比如在泉州，我们做了一个，所有的支持电子商务的货品都是由西街网建仓管理，并且支持在各通道的销售。在这个仓库里面，我们的货品超过30万件，这是非常大的量了，尤其是单品牌，并不是完全一线的品牌。我们在市场力度上的投放，目前为止还不大。目前我们基本上在平衡点上。