我们把硅谷的后五篇报道一并推出来，或许我们会得出一个结论：硅谷没有秘密，商业就是这样。
硅谷人在江湖漂
如果说硅谷教会了谷歌或者英特尔什么的话，那就是这个悖论：大公司很重要，但它是浮云。
这个30多岁的男人光头、三粒扣西装配卷边牛仔裤、穿一双尖头翻毛皮鞋，演讲前播放的视频先打出大大的名字：Brian David Johnson。而他的名片右下角Title挤成了两行：Principal Engineer(首席工程师)、Futurist Director(未来学顾问)和Future Casting(未来映射)……of Intel。
这是英特尔全球唯一的未来学家。Johnson 已经为这个全球最大的芯片公司工作了8年，但有这个Title还是近两年的事儿。Johnson的工作职责是告诉英特尔2020年的计算机会是什么样子，他需要提交的不是预测报告，而是和人类学家、社会学家一起找出英特尔客户的需求和现有技术之间的区间，然后与工程师沟通发掘可以引爆下一个市场热点的产品。整个过程就被称为名片上那个拗口的词组“未来映射”。他最广为人知的作品就是那台Google TV，英特尔是芯片提供者。
无论是未来学家这样的角色，还是2009年发布的那句“Sponsor of Tomorrow”(它代替了原来的那句：Intel inside)， 英特尔都在表达“别把我们看作一家微芯片制造公司”的热切，它们更希望与创新以及每个人产生更多的直接联系。
在硅谷Mountain View计算机博物馆举办的英特尔新技术展示会上，你能看到各种各样的tomorrow：比如人机交互零售系统、退休人士的个人医疗数据应用、可辨别受众的智能广告发布系统和智能汽车中控台。你能感受到这家原来躲在机器背后的公司正在尽其所能接近你的生活。按照英特尔中国研究院院士王文汉的说法，自从英特尔CTO贾斯汀·拉特纳(Justin Ratter)上台之后，英特尔每项技术研究立项之前都需要先确定是否符合市场需求，是否足以变成产品。
其实英特尔做的只是极力证明自己还不算太老。
但在硅谷，有时候它还真的像一个文物。这一点在参观那台智能汽车中控台时就能感受到：当在智能手机上装上一个App之后，你可以通过近场通信技术或者二维码扫描与汽车同步，之后便可以启动娱乐系统，还能选择是以车主还是以客人的身份登录，但这个App对应的控制台就是汽车原本平滑的仪表盘前嵌着的一个硕大铁盒，又原始又突兀。
在计算机博物馆的门口印着这么一句话：Today is so yesterday。带着这句话去看斯坦福的博物馆，或者惠普那间著名的车库，你会觉得这些与咖啡馆里热烈讨论的新鲜主意恍惚有几万光年之遥。哪怕回头再看看1976年的苹果，啊，那也是很遥远的事了。但硅谷本身似乎从来没有老过。那些大公司们─英特尔、苹果、惠普和谷歌等等─与那些创业公司比起来，身上的“硅谷”标签更多意味着“我们来自硅谷”，而不是“我们就是硅谷”。还记得那个做音乐App的创始人Bart Decrem吧?他介绍了那个又大又丑的极客商店，他说：“你们干嘛要去圣克拉拉那种地方?英特尔、惠普才不是你应该找的硅谷。硅谷在Palo Alto镇上的咖啡馆里，去跟创业者聊天才对!”
Bart 说得没错。硅谷有它极其简单的一面：创业者热土。你只有到了那里才知道“创业”这两个字有如空气般稀松平常但又不可或缺。它似乎欢迎任何人，无论国籍、年龄、种族。所以硅谷又有它说不清的那一面：为什么会有如此之多、各式各样的人放着好端端的大公司不去，涌到这里来“创业”?在这个看似混乱的硅谷，你应该拿什么去定义、衡量一个人?
辈份肯定不重要。在那个看起来很遥远的1976年，21岁的乔布斯是英特尔创始人罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)的朋友!很多人不记得诺伊斯了吧，他是安迪·格鲁夫甚至戈登·摩尔之前，跟着肖克利一起在仙童混的人。即便他不是乔布斯的神，但也不是寻常拉起电话就能请教问题的人─重点不在于乔布斯怎么敢这么做，而是49岁的诺伊斯认认真真回答了乔布斯关于创业的问题，并且还给了他一些重要配件解决燃眉之急。
学历肯定也不重要。你也许不知道马克·安德森(Marc Andreessen)，但你一定使用浏览器，并且没准还听说过Firefox。从那个叫做Mosaic(马赛克)到内核一脉相承的Firefox，马克·安德森为全世界的上网者创造了便捷端口，现在也不过40岁。从辍学创业、改变世界的角度看─这个马克，和现在另一个硅谷偶像马克也没有什么区别。
甚至这个人是否来自敌对阵营也不重要。比如谷歌的创始人拉里·佩奇总是想着乔布斯去当谷歌CEO，在投资人替他物色并推荐施密特之前，他始终觉得这是不二人选。但施密特……他还在苹果做了董事，直到Andriod项目大白于天下两方才觉得尴尬，这段错综复杂的关系才宣告结束。
Sid Espinosa，那个Palo Alto的市长，把这样的关系称之为frienemy(“是敌亦友”)。“硅谷有一个健康的竞争氛围，彼此维持着一种平衡的竞争关系。平衡主要体现在，每个人都和其他人维持着紧密的联系，不会因为在有竞争关系的公司工作就如临大敌，老死不相往来。”
这可能是一种更为开放的心态。在硅谷，connection(联系)是一个比competition(竞争)出现频率高得多的单词，它们衍生出来的一个对硅谷很重要的词是community(社区)。创新设计公司IDEO会在硅谷形成一个设计师社区;而那些对人工智能热衷的工程师们也会组成一个机器人社区：整个硅谷核心地带规模不过数千人，这其中可能有谷歌智能汽车团队的成员，也可能有NASA负责非地球环境探索的工程师，当然还有像Willow Garage这种机器人项目创业公司的创始人们。顺便说一句，在这个机器人社区里，Willow Garage享有极高的口碑，因为他们在像Andriod一样制造开源的人工智能程序，你可以视之为一切机器人的基础内核。这样的开源为整个硅谷的人工智能发展节省了无法计算的时间。
所以回过头来再看Facebook为什么来了硅谷。《社交网络》里肖恩·帕克对马克·扎克伯格说，你应该去加州。这可能是一种偶像式劝诫，但现实是，在美国，当一个叫做马克·扎克伯格的青年要创业的时候，他不可能忽视一个叫做硅谷的地方，这里有他能找到的最好的工程师。无论苹果还是谷歌，它们的诞生和存在都证明了这一点。
接下来的事情你会更熟悉。Facebook的出现以及它对谷歌挖角的故事，把硅谷的人才争夺战推到了史无前例的高峰：最有影响力的是 Facebook现任COO、前谷歌全球副总裁Sheryl Sandberg塑造了Facebook的盈利模式，也吸引了将近200名谷歌员工加入Facebook。尽管拉里·佩奇重返CEO位置后宣布为全球 2.5万名员工加薪10%，诸如谷歌前创意总监Ji Lee和产品主管Tom Stocky依然选择了跳槽。迄今为止，20%的Facebook员工曾在谷歌工作过。
挖角的高潮在硅谷一再重演，对当年的谷歌一样毫不留情，但无论Facebook还是谷歌都挡不住另一种人才流动：创业。几乎在所有时代，一个社会的成功都取决于它能否将大型机构整合到一起，规模经济是制胜法宝，它创立的一个原则是，最大的机构就是最成功的机构。在不到20年前，人们谈起小公司可能指的是街角一家鞋店，而不是一家初创公司。
现在来看保罗·格雷厄姆2008年说的那段话，它就像一段被印证的预言：大公司可能再也无法扮演那种叱咤风云的角色了，它们不会消失，但它们再也留不住一流人才。互联网为那些雄心勃勃想创业的人提供了绝佳的机会，初创公司将会出现分食影响力。世界会进入盛行“小”的领域。
当离开肖克利半导体的那8个人成立仙童的时候，没有人把成立一家新公司作为人生奋斗目标，他们只是想找一家愿意同时雇佣他们的公司。最后结果是其中一个人的爸爸把他们介绍给了阿瑟·洛克，他们拿着一笔启动资金创业了─创业对他们是一件奇怪的事，属于走投无路的选择。
但现在，每个知道如何编程的斯坦福或者伯克利的本科毕业生，很少没有过创业的想法，大公司不再是他们的唯一选择。如果要证明自己，最好的办法不是在宽敞明亮的玻璃大楼里朝九晚五，而是一周只睡25个小时、在堆满披萨盒的房间里疯狂写代码。这样做的后果有可能是成为下一个十亿美元公司，也有可能不是。但无论如何，你相信自己可以改变些什么。
硅谷就是这样。
Harpinder Madan，这个前甲骨文工程师十年前第一次创业，为AT&T这样的电信公司提供工程解决方案，然后揣着一笔钱回了印度老家;但终究是待不住，于是再把当年创业的合伙人从澳大利亚一块儿拉出来，重回硅谷，这回他们创业的项目是一个叫做Project Slice的消费收据搜索引擎，所有以电子邮件形式发回的网购记录都可以被这个小插件识别，而这和十年前他们所用的技术几乎没什么关系。
现在你还可以知道，为什么大公司会允许员工带着宠物上班，为什么谷歌会创立20%自由使用时间的制度。你可以将这些视之为自由创业氛围的模拟，而终极目标当然是为了留住人才。这导出的终极悖论是，一个能留住人的大公司，得给大家上创业课，而它最终也无法阻挡那些天才员工出走创立属于自己的公司，这也是硅谷裂变的原因。
在硅谷，每个人都是属于自己的。你可以说只有一个大公司，也可以说所有大公司都是他们的浮云，他们从来不属于这些大公司，最终他们要的是自己的梦想。(文|CBN记者 徐涛 杨樱)
Money!
等到股市出现并与风险投资结合，硅谷的历史就开始了。
还是要从保罗·格雷厄姆说起。他说互联网创业公司就像蚊子，“唯一的竞争优势就是数量多，作为种族可以生存下来，作为个体九死一生。”
保罗·格雷厄姆是个硅谷风险投资人，他创立的孵化器Y Combinator(这其实是个计算机术语，意思是启动其他程序的程序)除了让蚊子们的个体生存率比以往更高之外，还改变了硅谷的风险投资模式。
对，我们之所以总是提到这个人，是因为保罗·格雷厄姆进入了硅谷投资模式里的一个无人地带：以往，投资额徘徊在2万至5万美元的天使投资人和动辄花上百万美元左右的风险投资人之间没有过渡，创业公司九死一生的原因部分在此。他们在用完最初来自亲朋好友攒起来的启动资金之后，往往等不到下一笔救命钱。
光解释Y Combinator提供多少投资并不足以解释这家公司对传统风投的威胁性。保罗·格雷厄姆实际上开发了一套流水线：每年有两次，Y Combinator都会在一轮面试之后挑选创业者加入他们为期13周的创业公司孵化班，每个被选上的团队会获得总额为1.1万美元+3000X美元(X 为创始人团队数量，如果有3个，则为9000美元)的资金，作为交换，Y Combinator可以获得6%左右的股权。在这笔小额投资之后，创业者将根据Y Combinator的网络与圈内知名投资人和创新人士紧密交流，这意味着他们真正进入了创业圈，而不只是拿着一笔钱摸不着门道。最后，他们会参加一个叫做Demo Day的创业项目发布会─底下坐着各种风投和记者，每组团队通常只有3分钟时间展示自己，场面热烈有如选秀。
你可以把Y Combinator看作引领风投的风投。在把Y Combinator带到如今这个状况之前，保罗·格雷厄姆是个不错的创业者，基于经验和其他不知是什么的因素，他和Y Combinator的其他创始人的眼光令大多数投资者羡慕，比如2010年夏天，他投资的36家公司里有33家在离开Y Combinator后获得了投资，命中率达94.4%。保罗·格雷厄姆很满意，如果这个数字达到100%，他会怀疑自己是不是过于保守以至于错过了更多好公司。
这个眼光─或者说它带来的口碑─让硅谷投资人为好主意投资的成本大大提高了。因为更多人信赖Y Combinator，并且如Techcrunch这样的博客几乎立即会跟进报道被投资公司，要抢到一个好点子变成了分秒必争的事情。Y Combinator因此也拥有了更多模仿者，比如500 Startups和TechStars，当然还有在中国的李开复的创新工场。
这就是David Lee口中那个“像好莱坞一样的硅谷”。
你可以把David Lee看作韩国版的李开复，他同时在两家分别叫做SK Telecom Ventures和XG Venture的风险投资公司担任合伙人，还是后者的创立者。就像字面含义一样，XG Venture是一个由谷歌前员工创立的风投，现在还是Y Combinator的有限合伙人(Limited Parternership)。这个韩裔美国人2000年以销售和商务拓展的职位加入谷歌，一手开拓了谷歌日本、澳大利亚和英国市场。
在Palo Alto那间办公室里，David说现在硅谷有如好莱坞，技术成了流行，或者说是一种生活方式一样的存在，“这里除了天使，还有超级天使，还有孵化器，还有企业投资团队，还有私募基金。每个人都不想错过好项目，有时候你只是犹豫一下，甚至只是遵循自己投钱的流程，你就错失了机会。”
这句话放在70年前听起来会相当匪夷所思。二战之后的美国一切都在飞速变化，怀有商业创意的人会去找富商寻求资助，例如在洛克菲勒家族帮助下创建的东方航空公司。但变化太快了，人们来不及去想富人在复兴经济方面发挥的作用到底能有多大，而银行不愿意向创业公司贷款，它们更信任老牌企业或者房地产，因为土地永远不会失去价值。
现在的情况则是，有那么多人愿意为Color这样面目模糊的公司投上4100万美元，而诸如Tango这样的移动视频聊天应用不过上线9个月，也可以拿到4200万美元的融资。硅谷的投资额度被一再刷新，对于风投来说，不能错过一个伟大的idea，这几乎成了它们最重要的指标。按照David的说法，硅谷风投甚至有了“梯队”这个说法：第一梯队风投，比如红杉，它们淘汰下来的创业公司就没人再理了，但是第二梯队的风投抛弃的项目倒是还有可能重新受到关注，那些更有自信的风投会不甘心地再筛选一遍。
“并且硅谷风投同样靠的是自己的关系网，这一点上跟好莱坞明星经纪人没什么两样。”他说。因为出身谷歌，David最初投资时看重的是创业公司拥有什么技术，但他发现这样做的结果是数十万乃至数百万美元花光之后，依然没有任何可市场化的产品出现。更重要的是，硅谷技术的繁荣让风投日渐认识到，任何技术都是可复制的，不可复制的是团队本身。所以David在被问到什么是关键时，毫不犹豫地说“团队”。
让我们回到保罗·格雷厄姆的眼光上去。《企业家》(Entrepreneur)今年3月对他进行了一个“为什么有的公司能拿到你的投资而有的不能” 访谈，其中一个问题是“你在寻找什么?”他们听到的答案是“决心”。保罗·格雷厄姆说一开始的时候，他以为他在寻找聪明的人，但最终证明智力并不如想象的那么重要。如果一个人有等量多的决心和智力，那么在他成功之前，你可以不考虑大部分的智力因素。
另一个关键问题是关于“怎样算是好想法”，而答案是“好想法通常听起来像坏想法”。比如Facebook开始的时候，不过是哈佛大学生的社交目录;谷歌开始的时候，搜索看起来根本没多大用，那是个门户网站的年代。
风险和回报永远成正比，所以难怪红杉资本合伙人迈克尔·莫里茨说：“先锋产品这个词听起来就像市场毒药。”这就像个悖论，风投首要的是寻找颠覆性的创意和构想，但创业公司的第一代产品往往只是给他人做嫁衣，真正有利可图的是第二甚至第三代。
当然，无论如何你都可以看收益这个终极指标，这也是衡量Y Combinator创新程度的标准。创立至今6年内，这家公司已经投资过316家创业公司，其中210家总估值超过47亿美元，由此平均每家估值为 2240万美元─当然由于创业公司价值的不稳定性，这个数字随时可能被砍掉一半，但除非所有风投都赔钱，否则这些数字还能作为一个参考下限。
还记得我们开始提到的东海岸吗?最开始的时候是哈佛教授乔治·多里奥特将军(General Georges Doriot)。他在1940年代创办美国研究与发展公司(ARD，American Research and Development Corporation)，并投资了数字设备公司(Digital Equipment Corporation)，这是发生在东海岸麻省理工的故事。接下来是阿瑟·洛克(Arthur Rock)，这位当时在海登·斯通证券经纪公司(Hayden，Stone&Company)工作的投资经理将富有的费尔柴尔德引荐给了肖可利实验室的8位科学家，让他们在硅谷建立了仙童半导体公司(Fairchild Semiconductor)。
而真正起作用的还是政策变化。1978年，美国国会将最高资本利得税从近50%调整到28%，3年后又下降到20%;1979年，联邦政府允许养老基金进入风险投资，使得在接下来岁月中养老基金成为新风险投资中最大的资金供应源。如果看1980年代后美国从石油危机中解脱这件事，同样是仰赖资本利得税。
1960年代的硅谷出现了两种技术：一种是制造集成电路的技术，一种是制造新型公司的技术：通过发明新技术实现快速增长。前者迅速发展到其他国家，而后者没有。五十年之后，初创公司在硅谷和美国其他一些城市非常普遍，但是在世界上其他地方还很少见。
有趣的一点还在于，硅谷技术反过来推动了资本的变化。从华尔街现场交易，到电报电话，再到彭博通讯社把信息民主化，更多人能进入并掌握交易;1990年代，纳斯达克最终实现了电子交易，摆脱了交易员和中介，成为投资民主化的标志。而在这个过程中，硅谷是推动力，也是最大的收益者，因为最愿意冒险的那部分资本在这里聚集，并成为了投资下一波美国技术公司的力量。
在见到David的那个下午，他带着我们去Palo Alto AOL大厦参加传说中的Demo Day，David是坐在台下准备向一一上台的创业者发问的风投之一。硅谷不停地在举行这样的创业演示会，风投和创业者一样忙碌。这次的活动组织者 SeeLab(Standford Student Startup Accelerator)是斯坦福大学的孵化器，你看，即便是斯坦福，他们也意识到光把学生培养成出色的工程师是不够的，最好还得让他们在创业的热情之外具备创业的经验和常识。
于是你能看到一场精心准备过的创业演示秀，它不会比American Idol差多少。第一个上台演讲的男生站在讲台阴影里抑扬顿挫地说人类历史上医疗材料无非就是纸张、针头和塑料，而这些东西中最近的发明也有快100年的历史了，现在他要改变历史。并不是每个演讲者都会强调愿景，其实每个人都只强调一种竞争力，或者是市场定位的准确，或者是创业团队的精良。虽然有人抑制不住因为紧张而变得尖锐的嗓音，但大多数人已经知道什么时候该停顿一下，留出时间让人们看着PPT笑上几秒。
你知道1980年代初全球最大市值的公司是谁吗?─反正肯定不会是苹果。同样，你也不知道在这场秀里面，会不会产生下一个谷歌或者苹果，这就是这些风投挤在台下不断提问的原因。
芯片设计师、畅销书作家安迪·凯斯勒写过一本书叫做《我们如何来到现在》。他说17世纪发明了加法器的帕斯卡尔没有人为他投资去做更深入的研究，结果他只好跟费马一起去研究概率、怎么赌博赚钱去了;瓦特也没有上市，但他的资助人(我们可以理解成风险投资)博尔顿也没有机会去套现，本来瓦特也可以卖出一部分股份或者买回博尔顿的股票。但这样的机会思科得到了，英特尔得到了，谷歌也得到了。
这意味着与我们熟悉的创业相当不同的路径。这位在2000年互联网泡沫时期，掌管的对冲基金从1000万美元变成10亿美元的天才投资家，认为让政府来管理投资是不对的。这连伊丽莎白一世都看得出来;交给银行也是不对的，因为银行避风险的本性不会对这些存在风险的项目过于关注。
直到股市出现并与风险投资结合，硅谷的历史开始了。
这句意味深长的俏皮话出自既不硅谷也不华尔街的伍迪·艾伦。他说对了。“技术和华尔街可以一同躺下，但是都睡不了太长的时间。”(文|CBN 记者 杨樱 徐涛)
一个叫Bowie的车
硅谷的另一个悖论：大公司会有专利，但是它们和好想法无关。
如果事情真如Prith Banerjee 6月份说的那样，惠普看起来就不太像一个迷茫的大公司。
Prith Banerjee是惠普实验室高级副总裁，他所在的这个部门近年转变剧烈：原来数百个实验项目现在归成23个，由8个项目组负责，他们又被分成打印、移动终端用户体验和智能架构三大类。这一切是为了实现3个S：Security(信息安全)、Smart(海量数据处理)和Seamless Experiences(从PC工作环境到个人移动终端的无缝对接)。
在惠普工作了14年的Prith Banerjee在说到大公司在硅谷扮演的角色时，说这里有斯坦福和伯克利大学，所以可以更好地捕捉新技术;同时它们也会扮演孵化器的角色和创业公司一起更好满足客户需求。
一切听起来都很不错，只是两个半月后他的老板就把PC业务终止了。业务调整后的惠普直接面对消费市场的产品理论上就剩下打印机和墨水两种，Prith Banerjee蓝图中所谓的无缝对接和移动终端用户体验都不复存在。但他甚至算不上什么悲情角色─根据《华尔街日报》报道，在惠普向全世界宣布放弃 WebOS的前几个小时，惠普全球执行副总裁Todd Bradley和WebOS开发元老、前Plam CEO Jon Rubinstein才刚刚接到通知，这个时间节点不会比我们知道的早多少。
这就是大公司成熟管理所带来的力量。各种累积的能量让它们总是能极其果断地推行一系列事情，包括控制现金的流向，研发的方向和各种人才的去留。惠普可以在宣布用103亿美元收购英国第二大软件商Autonomy之后，瞬间变成一家B2B公司，竞争对手也随之变成了IBM和甲骨文。
惠普曾经书写了口袋式计算器、便携式电脑和喷墨打印机的创新历史。今年2月Todd Bradley 在 Palm Pre3、Veer、TouchPad 三台新设备背景前，还喊出了Think beyond。我们以为那真的是惠普大变革的开端，用 WebOS 把所有的设备相连，形成一个全平台的整合方案─但这些让人兴奋的好主意不见了，剩下的只是一家大公司而已。
好主意是硅谷的灵魂，也是创新的起点。并且，好主意往往来自于并不那么起眼的公司。
在遇到Biztech创始人Edith Yeung的那个下午，她决定带我们在旧金山随便转转，第一个步骤是先在iPhone上预约一辆离她10分钟步行路程之内的车。简单按了几下之后，预约成功，取车地点在附近China Basin地下车库。接着她的手机上就跳出一张地图，显示了所在位置到车库之间的路线，并且告诉我们那辆车……名叫Bowie。
提供这个神奇服务的公司名叫Zipcar，它把智能手机变成了一个租车预约终端，同时还是把车钥匙─当然，具体开走哪辆车视你的需求和当时情况而定。通过一个App，你就能像Edith那样完成整套的租车程序，平均每小时耗费10美元(美国普通租车服务每天30至80美元不等)，且这个价格还包括了燃油和保险。如果你超过了原本预约的时间，你还是可以通过App续租，但如果你想偷走一辆车， Zipcar会在终端锁定这辆车，它就无法发动了。
Zipcar成立于10年前，在美国租车行业的激烈竞争下生意一直很惨淡，直到两年前利用智能手机平台迅速崛起。现在，Zipcar在美国、加拿大和英国的55座城市和225个大学校区都有密集的网络，有40万人在使用这个服务。在旧金山这样布满小街巷的地方，你甚至可以不用买车，需要的时候就打开 iPhone租上一辆。至少，Edith就是这么做的，她还因为讨厌永远在找停车位卖掉了自己原来那辆。
Bowie是一辆宝马，它旁边的墙上贴着“Zipcars”字样的绿色小牌。如果你左顾右盼依然看不到这样的牌子，可以按一下iPhone App上的喇叭按钮，预定的车会“滴滴”提示它在哪儿。Zipcar有趣的地方在于，每一辆车都有一个名字。这样当你把一辆叫Bowie的车开走的时候，感觉多少有点像置身皮克斯拍的那部《汽车总动员》。
其实硅谷依然有比Zipcar更加新锐的租车公司，它叫Getaround。从技术上来说，Getaround与Zipcar类似，都是通过智能手机让用户无需交换钥匙，直接用App解锁;但Getaround的特殊之处在于它并不真正拥有任何一辆车，它只是管理它们。
这又是一个众包(crowd sourcing)的例子。Getaround创始人Sam Zaid的想法简单又大胆：“美国有2.5亿私家车，但是这些车平均每天有22小时是闲置的。我们可以通过更好的计划帮助人们共享资源，改善环境。”只要你接受Getaround的想法，只需要简单注册，再在车上装一个叫Carkit的东西，就成了Getaround的一分子。从今年5月服务上线以来，这家公司已经发展了1600辆汽车，是Zipcar的20%。
但创业公司─比如Getaround─常常有自己的难题。它们基本上是在烧钱而不是赚钱，因而经常顾此失彼，只能挑最重要的问题去解决;如果一开始执行的只是一个“看起来很美好”的主意，其间还不得不面临各种转型;最根本的还是，他们永远缺人。
这些问题中的大部分也会出现在大公司的新项目研发中(现在你知道Prith Banerjee 或者Jon Rubinstein在惠普的处境了吧)，一旦无法容忍研发带来的低效，和“不知道什么时候才会变成产品”的焦虑，大公司就有可能遏制种种创新。
你也许听过乔布斯和比尔·盖茨那个“有钱邻居”的真实笑话。
1983年，微软出乎意料地发布了Windows操作系统，它有和Mac机几乎一模一样的图形操作界面。乔布斯愤怒地朝比尔·盖茨要一个解释：“你这是赤裸裸的抄袭!”而盖茨只是看着他，然后用一贯的语速说：“好吧，史蒂夫，我觉得我们可以换个方式看看。这就像我们都有个叫施乐的有钱邻居，我闯进他家去偷电视，但是发现你已经拿走了。”
图形操作界面(GUI)听起来是个陌生的名词，换个说法吧：在你的操作系统上有一个叫做桌面的东西，回收站就是一个垃圾桶的模样，而输入指令的时候计算机会跳出对话框问你“是”还是“否”，最根本的是有“窗口”这样一个界面，你不必输入复杂抽象的指令代码，一切所见即所得。
苹果和微软理应感谢施乐帕罗奥图研发中心(PARC)，它不但是图形操作界面的发明者，还是个人电脑的先驱。如果乔布斯没有带着一干人等绕着施乐名为Alto的电脑转了一个半小时，苹果不会是现在这个苹果。但最终推出苹果自己图形操作界面的Bill Atkinson(他同时也是Lisa电脑与Mac软件之父)否认这是抄袭：“我们没有看到真正应用这个界面的电脑Star。Lisa有许多自己的创新，比如下拉式菜单。”
Bill Atkinson的研发伙伴Larry Tesler就要淡定一些：“我们有点像让一群设计师隔着毛玻璃看一辆概念车，他们看不清细节，但有一个讨论基点，然后再各自发挥创意，做出自己的车。” 值得一提的是，Larry Tesler是从施乐跳槽过来的苹果员工，他遵守了施乐离职的规定：不讨论任何技术。他做的只是在苹果员工偏离讨论方向的时候，尝试将它纠正。
图形操作界面后来让苹果在Macintosh上大获成功。Lisa当时还是针对办公室人群，而Macintosh的目标客户则是14岁的男孩，这意味着操作界面更加简单直观。至于施乐，他们发现自己投注如此之高的成本开发Alto和Stat个人电脑，但被层出不穷的苹果、康柏打败了，前者往往要一万美元，后者往往只需几百美元，因为受制于零件合约和制作模式，施乐根本无法降低Alto的制作成本。
更重要的是，1980年前后，施乐正忙着为捍卫自己在复印机市场的地位与日本公司展开保卫战，PARC的研发虽然很让人兴奋，但公司本身获益的技术仅仅局限于激光打印机技术而已，无意照顾PARC的好主意们。于是施乐PARC的人才纷纷外流─Larry Tesler就在这个时候加入了苹果。
微软也应用了图形操作界面，只不过它有另一个故事。
1980年，IBM开发出第一台个人电脑，需要为之配备操作系统，他们找上比尔·盖茨，而后者找到一家叫做Seattle Computer Products的公司开发了后来改名为MS-DOS的系统，在应用到IBM兼容机的时候，用了另一个名字：PC-DOS。
然而当时IBM90%的利润来自于大型机，这家公司的思维正如老沃森(Thomas J.Watson)的那个定位：“我们永远是一家为商业机构做信息处理的公司。”在老沃森看来，计算机这种“以真空管和电子零配件装成的庞然大物，丑陋又难看，而且由很多嘎吱作响的机械构成，听起来像“满满一屋子人在织布”，他断言“全世界大约只需要5部计算机”。
IBM就这样错失了DOS应用，它始终任由微软发展，直至Windows 95推出，微软跃上领导品牌之位，让桌面操作系统和鼠标成为个人电脑的普遍特征(顺便说一句，鼠标也是施乐PARC的发明)。
硅谷有无数这样的故事。你还记得那篇《极客眼中的世界》吧?那些主意都和大公司无关，它们是各式各样发掘新市场的能力，有的来自于不满，有的来自于纯粹的好奇心。如果纵观60年前的计算机革命、40年前的微处理器技术和20年前的互联网技术，你会发现科技已经改变了硅谷的生产状态，互联网和低价硬件让软件的开发成了新一轮的好主意的土壤。这意味着更多更参差多态的想法不断地演化成创业公司，继而变成产品和服务。
那么大公司呢?现在我们看到一个只有打印机的惠普了，当然，它们还在标榜云服务，但你知道惠普在这一点上从来不是强者。在被问到如何让技术与市场结合，像iPad那样发掘一个无中生有的市场时，Prith Banerjee看上去有点激动：“噢，你不能只看iPad。你不能否认惠普还是世界上在打印领域最伟大的公司。”
就连我们都想问─如果未来不再需要打印这回事了，惠普该怎么办?(文|CBN记者 杨樱 徐涛 实习记者 娄晓晶)
天才们的1 Billion
一代代天才们就这样传承着改变世界和创造财富的基因。
先说个结构简单的八卦吧：一个叫查德·赫利(Chad Hurley)的小伙子在朋友的生日派对上遇到了一个叫凯西·克拉克( Kathy Clark)的姑娘，几次约会后他知道这姑娘的老爸叫。吉姆·克拉克(James H. Clark)。
你可能不认识这个八卦里的任何一个人，但你也许知道查德有个创业合作伙伴陈士峻，他们一起创办的网站叫做YouTube。
在2006年10月，YouTube以16.5亿美元的高价被Google收购。查德成为了炙手可热的人物—他在各种杂志封面出现，和好莱坞影星莱昂纳多把酒言欢，和美国前总统戈尔聊气候问题。但如果你知道YouTube最初不过是想给各种好看姑娘打打分的话—用上传视频的方式，只不过因为操作方法比任何视频播放器都简单便捷，很快这里就挤满了各种各样网友上传的视频─你大概可以猜到吉姆·克拉克应该也没给他女婿什么建议，起码看起来没有。
现在让我们来认识一下吉姆·克拉克这个天才。他最耀眼的身份标签是“3个市值超过10亿美元公司的创始人”：硅谷图形公司(SGI)、网景(Netscape)和永健(Healtheon)。即便到了今天，你也很难找到一个和吉姆·克拉克相似的人。作家迈克尔·刘易斯说这个略带神经质的天才擅长于洞察未来，因此硅谷风投对他的每一个点子都趋之若鹜，即便他们根本不明白这个点子该怎么赚钱。
和吉姆·克拉克连在一起的还有一个名字：马克·安德森(Marc Andreessen)。
1992年，一个每天除了在伊利诺斯州大学上课就是在NCSA(美国国家超级计算中心)兼职的大学生有了一个好玩的想法。当时，除了少数计算机专业的人，大多数人都不了解黑白屏幕上一行行的程序和代码。于是这个叫马克·安德森的学生就和他的同学一起设计出了一个操作简单的图形界面程序来让普通人也能通过互联网上传和下载数据。这个叫做马赛克(Mosaic)的软件成了世界上第一个可以显示图片的浏览器，23岁的马克·安德森只用一年便拥有了几百万用户。
剩下的故事你肯定猜到了，继硅谷图形公司之后希望再次创业的吉姆·克拉克认识了马克·安德森，他们一起创办了网景。1995年，网景这家成立仅16 个月并无分文盈利的公司开创了互联网的神话。在其上市第一天，网景股价从28美元最高升至71美元，两个小时内500万股被抢购一空，当夜幕降临时以每股 58.25美元收盘。这家创始资金只有400万美元的小公司一夜之间便成为20亿美元的巨人，年仅24岁的安德森也仿佛神话般地从一文不名变为拥有 5800万美元身价的“Internet富翁”。
这件事甚至改变了人们当时对于财富的看法：老派的经济学理论，比如财富应该来源于积蓄、投资或者切切实实的买卖，已经不能解释网景上市这样的现象。互联网创业者们正从根本上重塑着美国社会，推动着从工业经济向信息经济的过渡。
马克·安德森的名声叱咤一时，此后就如你现在的印象一样，渐渐淡出了大多数人的视线。但如今数一下马克·安德森身上的Tag，你大概会吓一跳：他是惠普、eBay、Facebook和Skype的董事，他创立的安德森·霍洛维茨基金(Andreessen Horowitz)投资了Facebook、Groupon、Twitter、Skype、Foursquare和Zynga，他个人还投资了 LinkedIn。此外，他还是马克·扎克伯格的导师。
导师在硅谷被叫做Mentor。在采访IDEO或者投资人David Lee时，他们不止一次地提到mentor(导师)是创新链条中多么重要的一环。如果为硅谷并不漫长但充满变化的历史画个速写，你会发现就是那些 mentor主导着历史的线条，他们像一个个节点(node)一样把天才们连在一起。
历数那几个熟悉“节点”你就知道在硅谷会展现出一幅什么样的人脉图：阿瑟·洛克(Arthur Rock)帮助肖克利实验室的8位科学家创建了仙童半导体公司;之后，洛克又帮助这8位科学家中的诺伊斯(Bob Noyce)和摩尔(Gordon Moore)创建了英特尔;诺伊斯在数年后成为了乔布斯的mentor，他对待乔布斯像是“对待一个孩子”，并且容忍乔布斯午夜时分给他打电话，这让乔布斯感激不尽;乔布斯则算是谷歌创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇的mentor。佩奇本想请乔布斯出任Google的CEO，乔布斯拒绝了，但依然愿意和这两位年轻人分享自己的经验和行业看法。
还有一些我们不曾提过的例子。例如Peter Thiel和Mark Pincus。Peter是PayPal的创始人，是他将查德·赫利招入PayPal;在2004年互联网萧条之时，他向Facebook投资了50万元，并且成为了其董事，此后，他将马克·安德森介绍给了马克·扎克伯格。Mark Pincus也是Facebook的早期天使投资者之一，他同时也是Friendster的投资人。依靠Facebook的回报，他创办了Zynga这家社交游戏网站，并靠凌厉的管理使之成为Facebook平台上最成功的应用之一，现在估值已是115亿美元—又是一个远远超过1 billion估值的公司。
硅谷mentor们看起来都是这样：作为成功的创业者获取了财富，也因为自身经验更了解创业者，并愿意投资他们。和单纯的风投不一样的是，mentor的眼光和经验让创业者的好想法有更强的生存能力。
Napster的创始人，后来的天使投资人肖恩·帕克有过被自己所创立的公司董事会赶出来的不堪经历，因此在帮助马克·扎克伯格接受风投和设立公司制度时，处处想着如何保证马克的主导地位。在他因为不受Facebook投资者的喜欢而不得不离开Facebook董事会时，他把自己的席位留给了马克。帕克说：“我将尽力支持他，从来没有人这么支持过我。我想成为类似守护者之类的角色……如此一来，他就算犯下错误也不要紧，而且能从错误中学到教训。”
你可能还听说过KPCB风险投资公司的合伙人约翰·杜尔(John Doerr)，他身后有长长一串投资公司名单：谷歌、SUN、康柏、亚马逊、网景、赛门铁克(Symantec)等等，和马克·安德森一样，他还是谷歌等 5家公司的董事。杜尔在1974年加入英特尔，身份是工程师，他是那些极客中最善表达的一位，所以做了产品开发与市场销售。这样的经历让他后来替许多投资对象出主意的时候节省了走弯路的时间。正如红杉合伙人Greg McAdoo所说：“正确的建议，永远比金钱更重要。”
吉姆·克拉克， 他后来当然也投资了一些项目，但他最有价值的标签可能是硅谷这么多年来最特立独行的一个天才：不仅仅是因为创立了三个业务迥异的10亿美元公司，而是那股永远寻找新新事物的劲头。克拉克说过：“我做不了风险投资家，我也做不了经理人，我天生就不是那些人。我能做的就是给他们开路。”克拉克在硅谷的角色再清晰不过：他是创造故事的人。他最后一个影响世界的项目是：一艘叫“太阳神”号的船。
但你知道那个原本应该象征着享受和高尚生活的玩意里都有什么吗?
25台电脑。它们分别负责监测水深、风速、船速、风向等各种数据，用以计算各种航线的可能性。克拉克骨子里有一种改变环境的热情，这是他创立每一家新公司的基础。现在，他又要用这种热情去改造一艘船，具体来说，是一艘由网络自动控制的游艇。
你可以把那艘由25台电脑控制的船看作当时的人工智能，即便放到现在，它也不会比谷歌的无人驾驶汽车逊色多少。现在人们津津乐道的东西—借助服务器的运算能力，谷歌可以实时处理通过车身传感器搜集到的各种信息—在克拉克那艘船上早就已经实现了。因为这些匪夷所思的实验，那些超级计算机们现在做的事情看起来再平常不过—又有多少人知道天气预报的背后是每秒7.3万亿次的计算呢?
“太阳神”号不仅仅是一个极客的乌托邦，对克拉克而言，它还是一个可能改变未来的新新事物。他永远不会把自己等同于一个风投、CEO或者其他有可能让他染上商人作派的角色。按照迈克尔·刘易斯的说法，他永远像一个局外人，好像一个人做了有史以来最惊天动地的大事，却忘记告诉别人这一点。他一直对世界保持与众不同的看法。从某种程度上，克拉克能看到未来，或者说参透许多商界人士不明白的规律，或许正是因为他的这种超然物外。
你看，有了钱的极客与他人无异，都是把钱投在一条“船”上，但是你看他的船是如此与众不同。1 Billon的极客还是极客。(文|CBN记者 徐涛 杨樱)
Steve Jobs： I don‘t have any skeletons in my closet
苹果把商业的各个环节都做到了最好，但最可贵的还是，它保持了生机勃勃的创业公司姿态。
在说了我们看到的硅谷之后，我们想说一点我们没看到的，关于史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。我们当初几乎就是冲着他去的。
乔布斯已经被太多神话笼罩。他带领皮克斯改变了动画制作，又带领苹果颠覆了音乐和智能手机行业，创造了数码产品新销售模式，还一度成了传统出版业的救星。从他的黑色高领衫到演讲节奏，都有人一遍遍研究。
8月25日，乔布斯辞去苹果公司CEO职务，这个神话终于要落幕了。不如让我们剥去神话，看看苹果都有什么。
战略：乔布斯让苹果成为一家思路极其清晰的公司。1990年后期的苹果在Windows壮大的声势下日现颓势，从世界上第一款掌上电脑Newton，到你现在可能不知道的数码相机、打印机与其他输出系统，苹果更像在追着别人跑。
1997年，乔布斯重返苹果，他实施了一套冷酷但却合理的计划：挨个评估苹果公司正在进行的项目，最后从近百个里保留了最优秀的和能盈利的10个产品，而它们统统倾向于消费者市场。你或许还记得当时苹果公司的那句口号：“Think Different。”乔布斯为苹果定下的规则是，与众不同才是好的。他们在这个思路下推出了两个重磅产品：像果冻一样透明性感的iMac和颠覆了音乐播放器乃至整个音乐产业的iPod。
产品研发：在产品线杂乱的年代，苹果是以工程技术为产品研发导向的，多数产品都是以配合技术可行性为前提，因为这样极容易开发又可以准时完成。乔布斯把这些规则完全推翻，取而代之的是产品使用的便利性和愉悦感。他从不聘用麦肯锡这样的专家小组，而是让苹果自己的团队观察产品的消费者，由此开发符合市场潜在需求的产品，整个产品研发流程也变成了：设计、开发和批量生产。
设计：苹果有让人感觉到真诚和趣致的工业设计元素。13年前，带有半透明菜单、果冻感按键和阴影效果的Mac OS X操作系统重新定义了个人电脑的桌面设计，而这个创意来自杂志的酒类广告。如今Jonathan Ive 领导的苹果设计团队让简洁成为所有苹果产品的通用语言，这不是一个形象工程，更多是对材料创造性运用。比如 iPhone 4周边的金属条是苹果自己研发的不锈钢合金，5倍于标准钢的强度，它们先经过锻造而后装配起来进行注塑─这是苹果产品一体成型的基本元素。
生产：你甚至可以说苹果是一个轻资产公司，它的大部分精力集中在特定产品和材料的设计研发上。但这要求苹果必须从上到下整合一流的电子技术、软件、硬件工业设计于一体，而你会看到乔布斯选择把这句话单独印在每一个苹果产品的包装盒上：“Designed by Apple in California.”周围没有任何多余的装饰。它向你透露的讯息是：这个东西或许是 Made in China，但归根到底是出自苹果位于加利福尼亚总部设计师们的手笔。
定价：或许iPad2最让人惊艳的不是它的外观，也不是各种升级参数，而是那个价格标签：499美元起，同第一代一样。这几乎是其他平板电脑制造商不能企及的价格，无论摩托罗拉的Xoom(800美元)还是三星的Galaxy Tab(549美元)。同时，苹果公司调低了一代的价格，整整100美元。
供应链：苹果足够的现金流让它在不断为产品降价的同时仍然给工厂下千万份的预订单，因此，苹果在早于竞争对手几个月甚至几年之前手里就握有许多电子元件制造商的优质货源。HP在接受The Next Web采访时说，在平板设备上，HP只能等苹果同那些工厂订单结束之后才能同它们建立合作关系。但到了那时，苹果又能以更低的价格拿到订单从而生产成本又进一步降低。
控制需求：即使苹果没有刻意推行饥饿营销，它也擅长制造悬念。iPad2在发布前一周就放出消息，科技博客不断公布试用细节，苹果官方也大作声势─七天后产品发布但你也不一定买得到。苹果Specialist会告诉你，网上预约购买是最省事的办法。
市场需求：如果乔布斯每次都在盯着消费者做调查问卷以此判断他们要什么，苹果就不会一次又一次地创造那些无中生有的市场。
乔布斯神奇的地方在于把握产品面世的时机。热感触屏技术在iPhone面世之前早已存在超过十年，但iPhone依靠一体成型的全触屏设计(当然他们还保留了home键)成了智能手机的代名词─他们并没有向消费者炫耀炫酷技术，而更像在介绍一种“让你的手机体验更简单”的好产?品。
再看看他们推出iPod时的市场背景，Napster让盗版音乐成为流行。用户在免费得到音乐的同时也付出了大量的搜索时间，往往得到的质量还不靠谱。所以乔布斯只是说：“0.99美元你可以买到最新的歌曲，而且，不用做一个小偷。”
提供更好的服务：苹果的特别之处在于在出售那个产品之前，它们的服务就开始了。
理论上市场对苹果的产品应该更苛刻，因为它进入的几乎都是成熟市场，但你看到的是：iPod进入了播放器市场，但带着iTunes;iPhone进入了手机市场，但这次带着互联网。在硬件公司领域里，软件一直是苹果的优势，这两者的结合让苹果的产品具有强劲的诱惑力─相比之下，大部分公司的产品或服务是被卖了，而不是被买了：iPod之所以被买走，那是因为消费者抱着看看的目的来到苹果专卖店的时候，已经决定购买了。
如果你曾经购买过苹果的产品，你可能还会注意一个细节：它们包装一打开，第一个展现在眼前的一定是产品本身，而不是复杂的包装和厚厚的说明书。
营销：苹果直营店常被认为是乔布斯的神来之笔，它把体验作为产品出售─现在从出售个人消费品的角度看，强调这个看起来很正常，但当时这个举措的初衷只是为了扭转渠道商对苹果产品的不重视。乔布斯再一次选择了特立独行，当然，前提是他对苹果的产品足够自信。
最近的例子则是Lion操作系统在Mac App Store发售时抛弃了光盘和繁琐的支付程序，它成了历史上销售最快的操作系统，并且替苹果节省了大笔销售和宣传成本。
组织形式和领导力：苹果公司唯一固定的流程是周一例会，10个左右的产品高管直接向乔布斯汇报，而所有产品的销售、研发、生产情况都会汇总。另外，苹果每年都向核心的100人团队展示最新产品进展，10年前的iPod就是这样秘密亮相的。
的确，乔布斯独断专行、不按常理出牌、情绪化并且对细节有不近情理的挑剔，但他的领导风格激发团队表现出了最好的一面，并因此获得了成就感。领导力是一个说得太多的因素，但它一定是企业运作的根本。
所有这些都离不开乔布斯的领导力，这也是他被神化的一个原因。但如果我们仔细分析个中环节，就会发现其实是他把所有这些元素最有效地组织到了一起。
它是工业文明的结果。公司文明肇始于英国工业革命，从英国到美国东海岸，再到西海岸，随着工业中心的转移，公司也在不断自我完善。而我们现在之所以乐于关注硅谷，也是因为它几乎是效率最高的企业组织模式的产生地。
而既是结果也是促进因素的是，硅谷最大限度地集纳了资金、智力—如果你愿意给这两个东西一个更高的评价的话，所谓人类文明进步无非就是这两个结果。而苹果比所有人做得更好的是，在智力和钱之外，那就是活力。
这也是创业精神。在那场著名的斯坦福大学2005年毕业典礼演讲上，乔布斯曾回忆他人生中最美好的一段经历：“从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情。因为，作为一个成功者的负重感，被作为一个创业者的轻松感觉重新代替。这让我觉得如此自由，进入了我生命中最有创造力的一个阶段。”1997年，他把这种“创业者的轻松感”带回了他曾经创立又被驱逐出门的苹果，重新创造了它。
现在，如果你傍晚沿着85号公路驾车从山景城(Mountain View)开往库比蒂诺(Cupertino)，会发现一幕有趣的情形：Google Plex七八点钟就已经灯火阑珊，很少有人加班;而位于库比蒂诺苹果总部的十几幢办公楼经常通宵达旦—这通常是创业公司才会出现的场景。
如果回到我们《硅谷就是这样》系列的开头，那篇《Check in Silicon Valley》，那么一个局外人最先看到的是这种纷繁、野蛮和随意的创造力。它似乎通往无数种可能性，每种可能性在不可知的未来，又将发生新的交叉与碰撞，继而通向更未知的未来。
我们决定投入其中，翻开石头看个究竟。这是一个明亮的商业世界。它真的像乔布斯在自传里说的，衣橱里没有骷髅—没有秘密。
这是乔布斯的商业帝国告诉我们的，也是硅谷告诉我们的。(文|CBN记者 骆轶航 杨樱 王清)