电商生死线 盈利与增长的平衡
“电商生死线——盈利与增长的平衡?”圆桌论坛(凤凰网科技配图)
凤凰网科技讯 8月19日消息，2011年第三届派代电子商务年会于8月19、20日在北京海航大厦万豪酒店举行。本次年会的主题为“定位、定力、定局”，分享电子商务领域的重大机遇与变革。凤凰网科技频道作为全程战略合作伙伴，视频图文全程报道此次活动。
参加8月19日下午“电商生死线——盈利与增长的平衡?”的圆桌论坛的嘉宾有：麦网总经理蒲思捷、库巴网CEO王治全、好乐买总裁李树斌、易讯网CEO卜广齐。
以下为“电商生死线——盈利与增长的平衡?”文字实录全文：
主持人：非常感谢刚刚为五位嘉宾和主持人给我们带来的分享，下午的活动经过了一轮演讲、两轮活动，相信在座的各位已经非常累了，但是在电子商务 的舞台上，我相信各位能够强烈的感觉到机会就在眼前，而危险也不能忽视。下一个互动环节的主题就是讨论电商的生死线，一步天堂、一步地狱。接下来我们有请 左岸女人的CEO许德田先生。
许德田：我先接着刚才郑总的主持说，郑总刚才的主持非常精彩，结果让大家在用掌声来表决的时候，也非常有意思，他发现有的人鼓掌两次，我总结这 种现象为您鼓掌或者不鼓掌，要死的总是要死的;你死或者不死，我总是要鼓掌的。今天据统计，本次参加派代年会的同学当中，大约有260多位是参加过上届和 上上届派代年会的，非常高兴遇到老朋友，也非常欢迎结识新朋友。接下来我们要讨论的话题比较沉重，是关于生死的问题，我们首先有请我们的嘉宾，第一位是来 自麦考林的蒲思捷总经理、第二位是世纪电器创始人王治全先生、第三位也是派代的资深网友，资深的电子商务界人物，好乐买的创始人李树斌先生，还有一位是我 的邻居，就是朴广吉先生。
说到电商盈亏平衡，拷问电商生死，因为我们一直都笃信电子商务或者是互联网能被进入的只是前三名，是这样吗?第二，正是因此，每一个商家都相信 一将功成万骨枯的故事，总是要把自己的规模做到尽可能的大，占据尽可能多的市场份额，干掉对手，成就自己变成行业的前三名，大概是这么一个基本逻辑。在这 个互联网的时代我们慢不起，所以要快跑，要迅速扩大规模，而在这个过程中不可避免的是亏本，谁能烧掉多少钱，获得多大的市场份额。
但是由于我们知道资本的钱也是有限的，所以我们烧钱的时间也是可以预期的，如果拿不到更多的投资或者不能上市，很有可能在中途就退出了。当然也 兴起了第三股浪潮，我相信最初淘宝的大商家他们追求的是小而美，做一件自己喜欢做的事情，但是一不小心每年做了几个亿，这也是小而美的好处。
所以我们今天请到的嘉宾一起来分享一下，我们如何在电商的快速成长中把握一个节奏，不要跑得过快失血而死，也不要跑得过慢而被吃掉。
我问的第一个问题每个人依次回答，各位在成长的过程中是否有遇到过面临规模扩张的速度和营运之间的关系，我们请典型的代表李树斌先生回答，短短几年里面你们的成长速度是令人瞠目结舌的，这中间的度是怎么把握的?
李树斌：我们在很小的时候，在之前都是盈利的，基本上就是几个人一起做。一般来说电商公司轨迹是小的时候盈利，中等的时候不盈利，在规模很大的 时候又开始有一些微利了。我们早期的时候也注意到这个问题，因为公司规模很小，不用考虑到这个问题，卖一单赚一单的钱，不用考虑规模，因为资金有限，不可 能那么快速扩张。当然了，中间不断有资本进来，之所以给你钱不是让你再挣钱。
许德田：换句话说那个时候你根本不用再考虑这个平衡问题，尤其是才拿到投资的时候。
李树斌：对。但是到了再大规模以后，就会考虑一定规模的盈利，你的比例可能很小，但是绝对值会特别大，这个数字以前亏掉百分之几的话，个位数， 整个金额可以作为一次融资的金额。所以我觉得可能所有的企业应该都会在第二个阶段，就是说中间亏损的这个阶段中间的这个过程或者后半程考虑到咱们今天所谓 的主题，所谓生死线的这个阶段。
许德田：应该说您很幸运，到现在您跑得很快，然后还有人给您钱。
李树斌：如果说幸运，我是很幸运;但是你要知道怎么把握这个平衡。你可能发现顾客买5次才能赚钱，但是顾客买两次就走了，这时候你永远也赚不到钱。
许德田：我总结一下是这样，第一是小的时候，它应该有一个比较明确的盈利方向，而且在最初小规模的时候应该是盈利的，否则的话它不是一个健康的 模式。第二个是到一定的阶段，尤其是拿到投资之后，追求速度在一定程度上是作为首要的考虑;第三个是说如果到后期，当亏损额的绝对额比较大的情况下，需要 考虑盈利的问题;第四是当你在亏损的时候，应该知道自己的亏损是值得还是不值得，尤其是当你的产品质量和服务获得美誉度比较高的情况，但亏无妨。
许德田：您是一个典型，王总是另外一个典型，您是投了世纪电器，后来有上游资本收购。在您拿到融资之前，您心里是怎么想的?
王治全：我们也走过像树斌这样的道路，我们也知道供应链资源也不完全是资源，其实国美以它的规模，现在没有一家线下的传统企业能够扶植起来一个 巨型电子商务公司，国美能帮我们多久我们也很清楚，他不可能永远跟我们一直关连交易下去。实际上我们创业之初很多时候的盈利是我们没想明白的盈利，那个盈 利是你看清了方向，把握住了消费者需求的变化，这个是做对了;但是在公司经营上，你的资源造成的盈利是不可长久的。我们2006年开始做，2007年开始 上线，那个时候我们做的家电这样的大商品，一台电视的毛利可以轻松拿到两、三千块;而且那时候社会上有大量的冗余资源，这些商品可以支持你做两个亿、三个 亿是没有问题的，今天如果有人还做这个规模，他还是可以活的。规模做大之后，用户体验更好，你的销售额就完全不一样了;你没有规模根本谈不起在这个行业里 的影响力，你对行业里没有影响力，你就不可能真正有价值。
所以到今天为止我们一直还在考虑这个问题，国美作为一个零售商，他不可能不知道消费者的消费模式发生了什么变化;如果我们没有把电子商务做好，紧紧依靠现在这种模式，没有创新，公司还是亏损，无论是谁也是受不了的，我们为了股东和自己负责，我们也是要离开的。
许德田：国美供了大量的货给你们?
王治全：对，国美供了大量的货给你们;如果后面我们引进了VC、引进了别的投资人，那这个就是有问题了，你如果没有认同他的价值的话，那就是在伤害股东的利益。
许德田：假如说要引入其他的风险资本，要剥离出来，这种独具的优势可能就不存在了，这个时候你们就要考虑亏损的问题。
王治全：优势和资源都是暂时的问题，就算股民对自己没有太大意见，或者能认同这个电子商务的发展方向，他本身也拖不起。如果酷8明年接近百亿规 模的时候，它还给我们放账期、贴资源，他也是承受不了的，要用他几十亿的资金。另外他给我放的是一个月账期，还有未给他回的款，一个月的销售额压在手上。
许德田：您也看到了潜在的一些困扰，您现在比较担心的问题是什么?
王治全：我们现在比较担心的是我们自己的能力问题，我们现在的团队、做经营的这些人，能不能在亏损中找到自己盈利的能力。只是说现在这个环境和这个阶段，我们暂时采用这个手段而已，绝不是说这是我们期望看到的结果。
许德田：那当然，您也很幸运得到了国美的支持，有很多资源;当然未来也有很多困扰，你刚才所透露的观点是您所得到的外部资源只是一些暂时的条 件，您的核心的竞争力是您的团队，团队很重要。接下来我们请蒲总，麦考林算是有一点功成名就，在美国努力那么多年，最近终于上市，虽然股市最近比较动荡， 但也不是麦考林的错。麦考林实际上是得到了一些资源的支持，但是也不能老吃皇粮，不能坐吃山空，我估计您没有担心过关于规模和盈利的问题。
蒲思捷：随着内因和外因的改变去考虑扩张和盈利的平衡，比如说在电商从前年开始，很多的竞争对手出现，大家在瓜分这个市场的时候，就必须要改变节奏。
许德田：那您改变了什么节奏?您的规模有怎么样的扩大?
蒲思捷：其实从麦考林的角度来说，2009年把自己转身为以电商为主，是一个非常重要的抉择，反正不管是机缘巧合也好，还是什么原因也好;邮购 企业现在来看我们以前的哪些所谓的竞争，因为麦考林是最大的，因为第二梯队的邮购完全不是一个量级，现在这些邮购公司很多都关掉了，真的是苟延残喘在那 里，因为用户的习惯、整个市场变化太大了，你不可能继续做大的扩张。所以这就是一个很好的迎合市场的改变。
一开始吃皇粮实际上是吃了半年，吃了半年之后把整个电商大概的东西都理顺了，团队也都是相对来说比较成熟之后，我们就开始比较大的投放广告，这 样就是有了自己的流量。因为当时就提出来说麦网要完全独立的话，就是两样东西，一个是产品，给用户的产品必须是独立的，不能够依赖太多在本身的体系里面， 所以我们后来开发了很多第三方品牌，或者说一些独立的为网站而生产的自有品牌的产品，而不是跟着目录走，否则的话目录的产品线不能够迎合顾客的需要，包括 它的定价、包括数量、颜色。
许德田：那个时候你们为了追求麦网能够独立的快速发展，首先一点就是脱离了陈规，剥离和原来的一些关系，并且根据用户互联网的习惯进行了改变。
蒲思捷：对，有一个专业的班子，然后对网站做一个大的改版和调整，让它真正变成一个电子商务网站;还有一个就是产品，还有一个是客流，不能只是依赖——
许德田：不能依赖是实际的情况还是设想?现在的程度很高吗?
蒲思捷：现在程度就很高了，当然有一些互联网用户也是会买邮购的东西，如果我们在包裹里面夹了目录，他也许也会拿起来订购。所以就是要放大投放量，做互联网广告吸引早期的客户。
许德田：当时你们扩张投放量的钱是哪里来的?
蒲思捷：投放量的钱是麦考林公司的钱，红杉资本买麦考林也没有注入其他的资本，2007年上市算是拿到美国人的钱可以做进一步的扩张。
许德田：接下来在麦网的发展过程中，您觉得有没有在规模和盈利之间有失控的风险?很多的企业都在快速的扩张，麦考林这两年扩张的速度并不是很 快，因为到今天为止麦考林的整个营业额还是处于同一个数量级，不像有很多保持100%甚至200%的速度增长，也就是说在规模的结构上有点慢;另外一个是 在新平台、新业务的开发有点慢，但是到目前为止麦考林可能还在考虑要做还是不要做。
蒲思捷：你指开发平台是第三平台发货还是什么?
许德田：不管是什么，开放平台的好处是可以迅速扩大规模，因为很多事情都可以由你的联营商去做，但是麦考林现在还没有这些动作，就是在扩张的速度和规模有一点慢，这样的考虑是出于最终的盈利?要财报的数字好看一点?
蒲思捷：这只是麦考林的一个改造的过程比较艰难，因为以前邮购的系统跟互联网的要求差距还很大，麦考林之前系统是外包给一个很小的IT公司来做 的。其实这种改变是很痛苦的，因为它已经承载了相当大的交易量，在这个时候去改，动刀子就要很小心，一不小心就会失去很多。如果我只是一年只做几千万的主 体的话，我要去改IT系统我可能胆子就很大;但是现在不行，稍微动一动可能用户的问题就会像潮水一样涌来。另外一个就是整个人的概念，其实真正要让麦考林 跑起来，发展速度能够跟上整个互联网的速度的话，不仅是网站，其实我们有很多的地方，概念、各方面都需要改，人比东西更难改。
许德田：我理解，蒲总在这里透露的一个额外信息，因为我们以前经常讨论电子商务，大家都认为电子是手段，商务是核心，有很多人认为过分地强调了 商务，但是轻视了电子。如果他们很走运把这个生意做大了，到最后实际上在技术方面的限制，也就是在电子方面的限制会阻碍他们的发展。
蒲思捷：对，这本身就是电子给商务带来的附加值，如果你不能吸收的话就会落后。实际上现在也在做，你们应该也能看到很多报道，我们也已经跟很多国际的供应商、企业做了合作，签了协议，要开始全面改进各种各样的系统，然后由我们CTO来负责。
许德田：我从您刚才的谈话当中看不出来对盈利有什么样的担忧，我没看麦考林上一季的财报，但是麦考林的毛利率比较多，规模也比较大。
蒲思捷：上市只是一个手段，我们上市只融了一个亿美金，京东和凡客才叫功成名就。我觉得像现在市场这么差，上不上无所谓，如果私募能够融到钱， 其实也一样。其实功成名就最重要的还是一个业务的规模，自己是不是健康，在整个行业里面的市场份额、地位是不是稳固，用户是不是真的从心里面愿意接受你这 样一个公司、你提供的产品和服务，他们的认可才是功成名就，所以麦考林还有很长的路要走。
许德田：好的。接下来请卜总谈一下，预计今天的销售额有多少?
卜广齐：这么私密的问题您在这么公开的场合来问我。很有意思，今天我们电子商务行业里面有两家上市公司都来了，我在前面几天也看了某家上市公司的财报，我间接回答一下，我们基本上已经达到了某上市公司的标准，业务规模和亏损额度都达标了。
许德田：我们知道易迅网的成长也是很快的，估计一年能做到几个亿，也就是花了几年时间，这个速度在没有资本催肥的情况下，我个人表示非常敬佩， 我相信很多人都很敬佩，李总是拿到钱的，王总是拿到产业资本的，他们都有十几年的产业积累;唯独我们卜总，确实是一个传奇，您在这几年当中是如何这样一个 节奏的?在规模和盈利之间有挣扎过吗?
卜广齐：我想先对这个主题做一个说明，做企业，我们在座的都是企业家，没有人是为了做规模而做规模的。
许德田：当然，我们今天讨论的问题是阶段性的。
卜广齐：对，所以我想本质是为了盈利，在某个阶段采取什么样的策略，你选择短期盈利还是希望在盈利的情况下，能够把规模作大。
许德田：这里延伸另外一个问题，为什么要把规模做大，就一定要放弃利润?
卜广齐：所以这里就要回答一个问题，你做了这个产业，规模做大了，能帮你带来竞争吗?这是作为企业的经营者自己必须回答的一个问题。所以对我们 而言没有选择，必须要想办法把规模做大。易迅网从2006年注册我们投资了40万，这40万我能亏几天?亏不了几天。所以在这个前提下我要确保每个月的现 金流不能亏损，这样每个月才能滚动。