邓汝舜有多种身份，比如他自称“假老外”，作为一个在香港出生、英国长大、台湾成家、内地立业的人来说，他可以怀念从小伴随成长的朴实的香港惠康超市，也可以极为欣赏有着“超市界LV”之称的纽约DEAN&DELUCA，后者已经从纽约“蔓延”到了东京和中国台湾，里面有着12美元1只的焦糖巧克力苹果。而作为一个“会买菜的居家男人”，在北京和上海生活期间，他对周边的精品超市也了如指掌，细到会记得公司不远处、专门针对日系的上海久光生鲜超市里进口可乐和衣物柔顺剂的价格。那儿的商品贵得连日本人都咋舌，可要对付“思乡之苦”，旅居的日本人们没有别的选择，但邓汝舜有，他可以一个月去家乐福一次，购买保鲜膜等生活必需品，但也可以每周去不同的精品超市好几次，在琳琅满目的各国美食中间探索一番。“生活可以对自己好一点。”他说。
在这些生活细节背后还隐藏着一个他真正的身份，作为仲量联行华中区商铺部总经理，此前他还一手打造过北京金融街购物中心项目。3年前正是依托这个项目，华润旗下的Ole’精品超市打造了咖啡吧等新形式，让精品超市成为生活方式的一部分。如今，Ole’上海和杭州的新店都将开业，借此进军华东市场，按照华润万家的计划，已经作为集团重点的Ole’几乎要在今年迎来爆发式的发展，开店总数几乎将翻一番。“现在时机成熟了”，似乎没理由不加速，Ole’总商品经理刘志成忙得几乎要把家安在沪杭铁路上。
然而，一道难题也几乎同时横亘在了刘志成及他的同行们面前。越来越多的有钱人和追求品质生活的人催生了这个业态，但零售超市的整体低利润率及成本考量也注定了这是一个需要规模化、需要连锁效应才能生存的行业，然而高端定位又让它必须要保持自己的稀有性，“不能不开，不能开太大，又不能开太多，这就是一个矛盾。”邓汝舜说。
“To be or not to be，”莎士比亚也说，“这是个问题。”
玩家登场
华润Ole’将在上海开店的消息，杨千仪也注意到了：“说明这绝对是个时机，我们看到趋势就要行动。”作为卜蜂莲花商品部的资深副总裁，她希望在今年春节刚刚从大众卖场升级为高端超市的卜蜂莲花正大广场店能占尽先机。
去年她和项目团队在日本、韩国、中国台湾和中国香港考察了一圈，回来将正大店“改头换面”。这意味着超市面积缩小至3600平方米，其余的8200平方米面积用作招商形式的生活馆，包括食品、饮料吧等业态，缩小后的超市升级为精品店，将原本1.5万种商品增加到了4万多种，进口食品的比例从10%上升到了40%，生鲜区的面积则几乎占到了40%，引进了独有的海水鱼箱，里面价值1700元的两只阿拉斯加雪蟹过年期间竟然很快就卖掉了。
在中国，精品超市带来的是冲动型消费，而且白领、中高收入甚至外国人的顾客群对定位高端的购物中心正成为新的诱惑，因此升级势在必行，但难度也显而易见。首当其冲的是，卜蜂莲花多年的拓展，大众卖场形象已深入人心，听到这个名字，人们会接受其中某一家门店的高端形象吗？
如华润万家就宁愿选取新的Ole’作为其高端系列的品牌标志，但无论如何，他们都印证着一条游戏规则：精品超市本身无法通过大肆扩张来换取规模效应，品种多、数量少的特性使得他们的采购永远比不上家乐福等大超市每次一两个集装箱的采购额，因此这是一个必须依靠混合式集团才能做成功的业态，必须要有后台和资源的优势，单打独斗行不通。
华润万家在2004年就开始在深圳万象城推出第一家Ole’，“从2004年到2008年，不断地积累、学习、总结经验。”刘志成形容，这期间的Ole’非常低调，这符合华润的一贯风格。
当2006年邓汝舜为北京金融街项目考察精品超市时，原本想引进香港成熟的高端连锁超市City Super，但“对方没有准备好，”反之华润Ole’则是当时为数不多的潜心钻研这个领域的公司，“注重科学化的流程，在采购、付款时间、仓储物流等一整套系统准备好了的时候，它就可以更大规模扩张了。”这也解释了Ole’这两年“爆发力”的积累。
生存优势
如今Ole’的深圳总部负责从十多个国家采购1900多种商品，其中有8%来自于直接采购，比如从2009年开始，两位香港人以买手的角色直接从法国酒庄采购了一些葡萄酒，如今，华润万家还在香港自建了一个酒窖，开始跟全球新旧葡萄酒产区的庄园们广泛建立联系。通过这些手段及扩大采购门类，刘志成希望未来自采的比例可以占到20%。而按照行业规律，自采商品的毛利率可以高达50%，远超过一般进口商品20%左右的利润。
而如果是单一的规模，自采只会带来成本的增加，若非其独特的定位，而且共享百货的人流和客户群，小众超市很难生存。
但也有例外——飞蛋超市。意大利人匡优利已说得一口流利中文，他有个上海老婆，还开玩笑地将“飞蛋超市”的诞生归结于要给老婆找点事做，但毫无疑问，这个已经在上海拥有5家店，平均面积仅为150平方米的精品小超市已经发展得远近闻名，经营着几千种各国的美食和居家用品，和30多个经销商打交道，其中还有60多种商品属于自采。
社区邻居的定位使得飞蛋成了居住在周边社区的高端白领或老外的第一购物选择，在匡优利的心中有个完美的圆圈法则，最外层是一个月去一次的家乐福等大卖场，中间是一周去几次的城市超市、Ole’等商务区的精品超市，内圈则是飞蛋这种选址在高端社区周围、每天都可以去几次的精品量贩，他们互为补充，分食蛋糕。
目前而言，飞蛋的采购量依然小得可怜，议价能力较弱，其采购人员也表示不得不常常“提醒”这些经销商不要给大卖场过低的价格。但飞蛋之所以能存活，仍是依靠匡优利采购和物流的背景优势，这个脑子灵活的年轻人同时经营着一家出口物流公司和进口食品采购公司，飞蛋只是另外的“副业”。“对超市来说，断货是很大的问题，但我们很多货自己进口，我还有物流公司可以控制供应链，不会经常断货。第二个优势就是成本，有自己的物流公司就等于少被瓜分掉一分利润。”
因此无论是3600平方米的卜蜂莲花，还是2500平方米的华润Ole’，抑或只有150平方米的飞蛋，他们都明白，只有拥有采购和物流优势，才能将精品超市的利润空间做到最大。
以顾客为利器
“北京、上海等大城市至多开三四家，其余二线城市最多一家，我们要保持Ole’的独特性。”刘志成表示，“未来希望把我们的店尽可能做得更精致些，不是以量取胜。”
北京如今已经有7家Ole’，这显然“超标”了。因为盲目扩张只会侵蚀自己的客流，能承担300元一块牛排和4元一只卤蛋以及160元一盒巧克力的消费者毕竟仍是少数，这里面可能30%是老外，60%仍是中国人，而且很大部分是具有尝鲜心态的中国人，这意味着这个市场仍需要培养，而且有着一群容易“见异思迁”的客户。因此留住每个店的顾客，提高单店营收比什么都重要。
刘志成希望通过改造装修、调整商品结构、增加与顾客的互动等手段来进行优化。比如Ole’私家厨房的设立，以及每月的顾客下午茶活动都能让超市与顾客的沟通从单向变成双向，而提供给VIP的增值服务，小到一张电影票，大到一次精心准备的旅行，都能增强顾客的黏性。
“在服务质量和商品敏感度上，精品超市比大众超市更有挑战，大众超市差异化不足，但对精品超市来说，顾客就是生命，客户需求要特别看重，客户变化要抓得及时，要和顾客交流，多了解他们的信息。”杨千仪说出了同行的心声。
就连小小的飞蛋，几乎每周都有员工学堂，采购经理和营运总监亲自上课，对匡优利来说，要求员工能记住每个常客的姓名，甚至满100元就能送货上门，能让飞蛋的邻居形象深入人心，而且店里时常备着一本便签，顾客可以将想要而没找到的货品写下，这成为飞蛋采购的重要依据，而往往热心的顾客甚至都留下了商品的网址和电话。
在这些温馨的服务面前，哪怕商品价格高一点，也能吸引到邓汝舜这样的典型客户了，他们高收入、追求更好的生活品质，愿意用金钱来换取时间，也愿意用金钱来换取更好的服务。
他们愿意多花一倍的钱买包装好的有机蔬菜，因为更干净环保，愿意为了让超市送货而花更多的钱，精品超市也愿意提供各种额外的服务，比如卜蜂莲花专设了调酒室，而潘政，这个1990年代就拿到专业证书的资深调酒师几乎成为了中国该行业第一个在超市上班的人，他会为不同的顾客调出适合他们不同口味的酒，并慷慨告诉大家所有的鸡尾酒配方，重要的是，这些都是免费的服务，但一旦顾客觉得好喝，他们就会从卜蜂莲花多达1500多种的红酒中选取更多的商品，而不是原先只打算的一瓶。
这些好的创意也许很快会被同行借鉴，但这仍不是一个竞争白热化的市场，他们知道自己离纽约的DEAN&DELUCA仍有差距，而曾经被同行模仿的港资City Super也在多年后终于准备好了在2011年5月在上海IFC开出其内地第一家店。他们都在探索，就像顾客沉浸在精品超市提供的更丰富的商品探索乐趣，带来的一种更欢愉的购物体验中一样，这些商人们也在这一场高端角逐中挖掘自己的乐趣和前途。