人还是得做自己熟悉的事情，我决定重操旧业。2012 年，北五环来广营有个老宾馆改造，有123 个房间，改成了出租房。业主把基本的装修已经做完了，我抓住机会投了五十万，承包了这栋楼。
我又投进去二百多万做室内环境改造，然后用一个月时间把一百多个房间全租出去了。这种老房子有很多问题，漏水漏电、墙面开裂等等，后期运营维护的成本很高，房客住进去的体验也不好。我发现这是个无底洞，就又转手卖掉了。
2012 年冬天我开始认真反思，想清楚了几个问题。第一，像北京上海这样的一线城市，租房市场的需求还远远没得到满足，一定还有很大的上升空间。第二，这个行业目前提供的产品还很粗糙，在北京租房没有用户体验可言。第三就是市场秩序混乱，无论中介还是二房东，名声都不好，租房产生的纠纷也很多。综合这几点，我认为在出租屋和快捷酒店之间，还存在着很大的市场空白——针对白领阶层的，具备一定硬件品质、规范化管理和相对实惠价格的长租公寓。
2013 年我和于总用了几个月时间做市场调研。在我们筹划这件事的时候，已经有其他商业机构瞄准了这块市场，并且抢先开发出了产品。链家的“自如寓”已经开出了第一家店，我们跑去一看，这就是我们想做的事啊！这家店做了165 间房，都是小户型、精装修，一层大堂做了很大面积的公共区域。
这个项目市场反响很好，链家就加快了开店速度。
我感觉到了紧迫，也坚定了信心：租房市场很大，还可以容纳多家不同形态的公司。我想做的产品渐渐有了轮廓：小户型、标准化装修、连锁业态，主流客户应该是一年以上租期的。我做了多年二房东，知道租房这个买卖，稳定是最重要的，只有稳定才能摊薄成本。
针对链家的产品我做了一些功能优化，比如增加衣柜收纳空间、阳台，因为居家过日子你要晾衣服，这是公寓和酒店的差别。
自如寓第一家店室内装修走的是小清新文艺范儿，但是他们后来发现真正的文艺青年不是主流客户，因为链家的定价还是偏高的。
自如寓的第二、第三家店就开始有意识使用深色调室内设计，强调商务感，但是搞租房运营的人看了就知道，它那个房间里有很多好看但不实用的设计，挤压了收纳空间。而我想给年轻人一个家的感觉，住在家里就要讲求实用、舒适，尽可能多利用空间。
2013 年10 月，我们的“寓见”项目正式启动。我和于总加上另一个合伙人，每人拿出100 万元开始干这个事。我们看过很多物业，终于敲定了亚运村一栋商住楼里的两层，一共77 个房间。
如果做酒店，选址要求交通便利，靠近商业中心，但是我要做“家”，就不需要那么繁华的地段，相对幽静一点更好，周边生活设施齐备就行了。对硬件的要求是厨房、卫生间、卧室、客厅、小阳台都得有，基本达到如家之类快捷酒店的标准。服务方面，我当然希望营造社群的氛围，但要把握一个度，如果聚餐、爬山之类的活动过多，也会破坏“家”的感觉。我们给租客提供每周两次的免费室内保洁，还有免费搬家服务；楼层里有一片不太大的公共区域，没事可以约朋友喝杯咖啡聊聊天，饮料也是免费的。
我的推广渠道仍然是网络，在58 同城、赶集网发帖，现在90% 以上的房间都租出去了。这个项目总共投入资金近四百万，装修占大部分。我们主流户型是35 平米左右的一居室，月租在4500 元左右，比自如寓性价比要好。
除了自如寓，现在市场上和我们同类型的竞争品牌还有魔方城市公寓、普乐门、新派公寓等。魔方城市是规模最大的，从南京起家，引入华平投资，现在全国有几十家店、大约六千套房。
我给寓见的定位叫“经济型服务式公寓”。我们是小型创业公司，团队一共只有五个人：我和于总、两个店面助理、一个保洁员。
这几个人完全可以管理几十间房并服务所有租客，人力成本比其他大公司要低得多。
我现在主要考虑两件事：一是找投资，已经在和一些投资机构接触了，如果能有一千万左右的钱进来，我可以再开三到五家店。
做这个行业必须得有规模效应，要打品牌。第二是我想引入众筹的模式，吸引一些个人的小额投资。房子本身是资产增值工具，我的现金流很好，收益也有明确预期，这个生意是稳扎稳打的。也许你是我的租客，寓见给你在城市里提供一个暂时的家；也许你还可以是我的股东，寓见能让你的钱再生钱。