企业越大，转型越难。国外的零售巨头如沃尔玛、家乐福，都尚且未能转型线上。究其原因，是零售行业，甚至连锁化的深度发展让巨头组织打上了科层的烙印，这是组织模式的形成困境。苏宁这家巨头零售企业却能意识到组织转型的必要性，一步步地将科层职能回收，变成“云端共享服务”，使其不要干预一线；同时不断释放经营单元甚至个体的活力，变成“终端经营体”，最大程度释放创新力。
舵手张近东
如果不是张近东充当舵手，苏宁很难完成转型。你很难想象哪个职业经理人敢于承受资本市场和舆论界如此之大的压力，坚持推动企业转型。
一方面，张近东敢于冒险，对于新事物接纳非常之快，这种他性格里的东西，是他能够应时代而变的“创新DNA”。另一方面，环境的倒逼永远是激发企业家创新DNA的最好“药引”。
在遇到生产企业“砍大户”时，张近东穆胜北京大学光华管理学院工商管理博士后才会“一刀”将几十亿元规模的批发业务砍掉，转型连锁。而在遇到互联网浪潮袭来时，张近东才会毅然拍板转型“云商”。感知环境是感觉，践行创新是果敢，两者缺一不可，尤其是在这个商业逻辑快速迭代的互联网时代。
平台领导力
苏宁能够实现成功转型，还在于打造了一种高管层都认可的“平台领导力”——去除科层组织里的过程控制，转而自己“搭台”，让员工“唱戏”。过去，中国独特儒家语境下，“家长领导力”成就了海底捞、德胜洋楼等企业。但是，此类领导力在互联网时代越来越使得员工丧失了自主性，而领导者显然无法凭自己去感知复杂的市场。
在变革期，平台领导力具有更深层次的内涵。首先，张近东以“超级强势”打破原有的科层组织。说简单点，领导要“镇得住场面”，否则，在转型的过程中，企业早就被既得利益团体的内耗弄得分崩离析。其次，以“平权心态”构筑起一个平台企业。当企业的科层形态被压平为“极致扁平化”，形成了一个个的经营体，管理层就必须将决策权、财权和用人权交棒给经营体。这时候，高管层的作用应该是设计机制，让大家目标一致，也就是“激励相容”，扶上马，送一程，最终让基层经营体能够自己“动起来”。
执行力文化
苏宁把组织转型当作家常便饭，这里面，我认为有效转型最大的成因在于苏宁的执行力文化。但是，在执行力文化下成长起来的苏宁人在互联网时代如何能够变身“经营者”？企业如何将人力资源转变为随需调用的“云组织”，进而托起苏宁“云商”的大盘？以张近东为首的苏宁高管团队显然意识到了这一问题，不断通过释放新的信号来激活这些潜在的“创客们”。甚至，他们自己也在改变。
穆胜
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