王丹阳
从一定角度看，王卫是对的，他就是不接马云的橄榄枝，没有用价格战作茧自缚。
2月24日，也许是王卫创建顺丰24年来最高调的一天，他带着那位去年被北京司机扇过两个耳光的收派员敲响了深市的钟，后者矮了他大半个头，羞涩地含笑听完他的演讲，心里暖成一片。“从今天开始，话不能随便说，地方不能随便去。”王卫熟练地说着带着港腔的普通话，言行举止更像个稳扎内敛的内地企业家。此刻谁都知道，他是一个长于香港，却成于内地的跨境生意人，因为发际于民营快递这个“灰色地带”，常年间历练得低调、听话而规矩。
上市没有让他看起来很得意。“以后大家最好是在公司里面少说话、多做事。”他提醒员工。这让人想起之前的传言，王卫并无意上市，只是“三通一达”纷纷借壳，顺丰才步了个末班车。“你一定要知道你为了什么而上市。否则，就会陷入佛语说的‘背心关法，为法所困，可以说，顺丰在短期内不可能上市……”他曾经对员工这样讲。他供佛读经，习惯了在公司内刊上用教义说事。
最后一个上市，却成为民营快递五巨头中最大一匹黑马，连续6个涨停板，顺丰市值一度达2800亿元，王卫身价浮至1800亿元，赶超马化腾，直逼王健林、马云……当新闻报道同资本市场一样如潮汐涨落，人们发现王卫只留下一个背影。
“你看我们王总，敲钟那天也就一件仓库工作服、牛仔裤加球鞋，哪像别的企业家那么高调。”杨致（化名）站在塑胶撕扯声此起彼伏的倉库里，外面沪青平公路的上空随时掠过起降的飞机，把他的话掩得断断续续。这是顺丰上市后的第二周，这位网点主管从上海顺丰总部下来轮岗已经一年多，之前，他历经3年收派、5年总部时效管理，如今老练地指挥着装箱、装卸，盯着“收一派二”（客户下单后一小时内收件、件到网点后两小时内派件）的时效规定。一位新员工来报道了，他给指派了个师傅，等两人离开的时候，再回头对我自信道：“我们的新员工，都必须跟着师傅试两周，再由自己决定是不是签约。”
在这个有着80名快递员的网点，有两名快递小哥已在职10年，在流失率高达70%的快递行业，顺丰小哥的流失率不到30%。杨致深谙其中的秘诀：“我们绝对会衡量他的能力来加件或减件。”于是他工作的一部分是观察他们的体力极限。他当然不会阻止能干的员工要求加量，那意味着每件基本1.5元的提成，加上因商务楼、电梯房、楼梯房、小区等不同类别的补贴，每件也能提成两三块钱。那些小哥每天骑着48到60缸的电动车，负责一条1.5公里长的固定路线，跑三四个小区，或一两幢商务楼，一天来回个4次，也能人均拿下100件。
杨致知道，这不算多，更何况在顺丰，收与派是完全分开的，一人不会同时收派。前阵子来他这儿面试的某竞争公司的小哥，跟他说一天得收派300件。2011年新年前后，一条关于顺丰的微博这样传开：“刚才顺丰的快递员在我司发飙了。‘我一个月工资一万五，会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么！整个公司，一片寂静。”更有一位承包过快递网点的老板这样告诉过我，在顺丰，一旦一名小哥的工资超过8000元，区域总部会调来另一名新人与他分量，“这就是顺丰为保证服务质量所想的办法”。杨致没有承认这个说法，却明白“确保每个人有饭吃”是他的职责。
其实，任务极少是由人工分配的，那种机械化时代的人力管控痕迹在这里并不明显。7年前，一个叫巴枪的既能扫描又能通话的PDA机器分发到每个小哥手里，这看似不起眼的形同诺基亚手机的黑色玩意儿会发出BB机的蜂鸣声，那意味着呼叫中心根据特定线路上的小哥派下了取件地址。更确切地说，当顺丰7万快递小哥像“工蚁”般穿梭在道路交通的毛细血管中，它更是7万个不变的工号，固定在顺丰近100个IT系统的电子地图上。倘若某一线路或一栋商务楼有两三名小哥负责，甚至在香港旺角，某栋商铺云集的高楼经常每层得派一个小哥，那也没有关系。“上午派给了你，下午就派给他了。”杨致说。
这套连接着服务器的手持终端在随机中透露着严谨的福特主义，不管是快递员巴枪还是仓管巴枪，它都通过3G、无线网与网点服务器交换数据，自下而上开放于每个有权限的人。它导航着收件小哥下一站的地点，同时以扫描功能跟踪着每一快件——当你查件时输入单号，追踪路线里是一串分拨点、中转场、网点的信息，因为快件只要入仓、出仓、封车、中转，卸车……都经巴枪的扫描。
第一代韩国进口巴枪，一台价格就7000块，直至顺丰自主研发到第五代产品，如今售价在3000块，但在京东上也能找到千把块的山寨版。顺丰在巴枪管理上耗资上亿元，也就是因为它对标的国际巨头联邦快递（FedEx）在2000年左右就完成了这套系统。
大年夜那天，我在一个购物APP上下了4个订单，初四早8点，顺丰即将派送的短信发到我的手机。两个小时后，那个熟悉的面孔出现在家门口，他拨弄巴枪，用蓝牙连接另只手上的打印机，一张黏纸似的电子面单滚了出来，他用巴枪一扫二维码，我的手机立即有了送达短信。他告诉我，那家沪青平公路的网点施行轮休，即使人力减半，时效拖延一倍，也确保每日有人待件。之后接连两三天，我的包裹在每天早晨10点按时到达。“怎么天天都有你的？”这位小哥以此话寒暄。
不知他是否知道，24年前，他们22岁的老板也是靠人肉运输起家，算王卫他自己，公司仅有6人。没有红黑相间的体面的帆布制服，也没有从厂家直购的统一上牌的电动车，王卫是港人口中的“水货佬”。他的父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师，1976年，王卫随父母从上海移居香港。网上流传一篇王卫写修行过程的自述文章，说当时面临一穷二白，父母的学历在香港不被承认，“只能去做工人，收入微薄。所以我穷过，相当清楚贫穷和被人歧视的滋味”。
1992年，邓小平南行和“十四大”提出建立社会主义市场经济体制也许是“珠三角”的惊蛰。彼时香港制造业北移潮已经发生了十几年，但在那一年，8万家港资工厂北移内地，其中5万多家落地珠三角。在顺丰起家的顺德县（现已改市），时任书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”香港与珠三角之间货运需求猛增，在顺德一家印染厂做工的王卫经常受人之托，在港深间夹带点货。
1993年，王卫拿着父亲借的10万块钱，在顺德注册了顺丰速运，同时，他在香港旺角钵兰街租了个几十平方米的沿街铺面。在香港《壹周刊》的一篇起底顺丰的报道里，这条街原本门庭冷落，“无咩人行”，顺丰的货车上上落落，随即其他物流公司、足浴店相继开铺，带旺整条街。生意做大后，货车、摩的和工人把路弄得水泄不通，邻里报警，还一度是“铁马”来赶车。
当时的香港，DHL和FedEx等国际巨头霸占一方，王卫专注于内地和香港货运，采取割价抢滩的办法，比如用DHL寄件到北京的花费过百，顺丰就四五十元。香港亦有其他速运公司经营内地送件，但因在内地没有自设网点，只能托其他货运公司，这就可能“遗失或烂货”。在那个国营体制垄断市场的年代，民营速递靠不断交罚金来维生，也许令王卫望尘莫及的不仅是香港启德机场起降如流的UPS、FedEx、DHL等国际巨头自有的货机，当他背着大包、骑着摩托驶过罗湖口岸上的界河，会发现自己只能在中国邮政EMS、民航快递、中外运等“国字头”企业的隙缝间穿梭。
但市场迫切的需求已等不及国字头快递的低效，曾帮助民航快递铺设网点的民营老板周辉这样对我说：“如果民航快递当年能铺好它的毛细血管，就不会有顺丰它们什么事了。”因为这家民航总局特批、各大航空公司参股的企业只有机场间的运力，陆地上的路却靠代理，就像主动脉周围没有毛细血管。这个当时普遍的痛点被顺丰汲取。王卫的特点是不惜代价开设点部（即网点），那时每开一个点就注册一个新公司，归当地加盟商所有，它的枝叶慢慢扩张到珠三角内腹，一度被认为像“老鼠会”。1997年，顺丰垄断所有通港快件，当时通港公路上70%速运货车为顺丰所有。
“我25岁的时候也曾经是一副标准的暴发户做派……赚到人生第一桶金之后，恨不得告诉全世界，我王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了！”他在那篇自述的文章里这样讲。身为内地和香港货运龙头大哥，他首创的加盟模式很快遇到问题，各大区势力坐大后山头林立，竟自行开点揽生意。1999年，王卫创业来的首度危机是全面收回直营，用了3年才统一版图。
随后，顺丰正式步上快车道，先是在2003年，在一次全国大补税行动中，补缴千万税款，逾越政策洼地，接下来就是数度在香港抵押物业和商铺，以借钱到内地开点。虽然2004年FedEx就拟以50亿元人民币收购顺丰，但被王卫拒绝，当年顺丰的销售额是13亿元。王卫在业界落得一个“不见PE、VC的人”的名声，但背地里，他试过将整个公司抵押给中国银行，借得区区420万元。“赚十文会揾八文开点。”港媒这样说。
2005年，顺丰营业额为16亿元，基本和跟它同年起家的“桐庐快递帮”鼻祖申通持平，业内有了“南顺丰、东申通、北宅急送”的说法。5年后，顺丰销售额达120亿元，年均增长50%，申通的销售额在60多亿元。“顺丰的布局是有步骤的，先在珠三角打品牌，再慢慢扩展到华东、华北。”做过民营快递的周辉言语间毫不掩饰对顺丰的好感。2006年，它以专做高端市场所创造的高附加值覆盖了国内20个省份的100多个城市。
“你想想，就像李世民当年让藩王助他打天下，天下统一了他再要削藩是不是就難了？”在那个沪青平公路上的网点，杨致站在货堆间，这样对我评价至今还是以加盟为主的快递同行。在他看来，顺丰的幸运在于早年间当机立断一刀切。在快递界，有个约定俗成的道理，诸侯割据越久，利益格局越是稳固，就越难再削藩，一方面是所需资金量庞大，更关键是一旦撬动生米煮成的熟饭，散伙的同时业务就势必被带走。春节假期后第一周，某家公司的爆仓新闻一度甚嚣尘上，弄得老总甚至拍胸脯声明，凡北京地区所有件会在2月17日前送完，这就是加盟模式的痛点，你无法要求加盟网点春节加班。
但在上海青浦，我遇到了一位对“桐庐帮”家族纽带关系颇熟的高级经理陈鸿（化名），他同时也曾在“三通一达”这个有着姻亲血统的“派系”里干过不止一家。在他眼里，直营和加盟也都不是绝对的。“加盟在企业初创期能快速复制、原始积累，你看顺丰到现在还没有在青海、西藏设点，但我们已经到了玉树。”他说。
12年前，陈鸿在北京金融街一带骑着自行车送件，从平安大厦、联通总部到西单商场，一天也就十来件，赚取600块微薄的月薪，如同打酱油。那时顺丰也刚在北方起步，但那些高端商务用户似乎更习惯EMS、DHL，并不把民营快递小哥放在眼里，那时几近“求件”，人家也不理。即使这样，顺丰的小哥还是“独来独往”，“不跟我们做朋友，连要个手机电话都说没空”。
当他被一位“通达系”老板赏识，跟去做了助理后，他得以走进邮政总局，见证各大民营快递大佬被“招安”一堂开会的情景。那时，王卫的身边总跟着那么几个香港便衣保镖，这是这位外表儒雅、安分，表现得极像一名内地商人的香港人最与众不同的地方。他沉默少语，基本不和其他老板搭讪，会后也是立即走人。因为一度有个说法，王卫在“削藩”后在香港遇到黑社会追杀。
他的华北业务劲敌，宅急送总裁陈平曾评价，“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系”。王卫的收权最初只是收掉加盟公司的股份，即使后来把一些不买账的老板踢掉，他还是留着底下的快递小哥，正所谓“歪打正着”。他极善于安抚笼络基层民心，这就是为何不拥有一名快递员的马云也纳闷，王卫怎么能把一家有7万快递员的公司管好？
在那篇自述文章里，王卫告诉员工怎么避免现代人都在有意无意追求的那种“威”（广东话指炫耀、傲慢），“威不是建立在金钱和权力之上，而是建立在道德基础上”。他用佛法为企业缔造箴言，“正知、正念、正行”，所以他愿意花长时间来专注自己要打造的领域，据说顺丰内部搭建有上百个IT系统，得益于它早年就意识到投资千万要找IBM、Oracle（数据管理）设计系统。一位顺丰的员工告诉我：“顺丰有个特点，什么都喜欢自己研发，我们内部通信工具‘丰声也是自己开发的。”看得出他沉醉在顺丰庞大的数据王国里。
陈鸿明白，顺丰是那种精细化、规范化有如互联网公司的快递企业，它森严的科层等级制、严苛的绩效考核制与“通达系”有着本质的差别，“所以我不可能会去”。但他跟王卫有过一次神交：他经常在业内期刊上发自肺腑地褒扬顺丰体系，也许王卫心里知道，有一次托秘书给他寄了一本书。
那天，他的手机收到一则顺丰快递的派件信息，拿到包裹拆开是一本宗萨蒋扬钦哲仁波切的《正见》和一封王卫的亲笔信。“他的字很大，写了一个满页，大概就是推荐我读这本书，说‘你会对自己的人生方向有新的看法的。”陈鸿没有想到只是在邮政总局的会议上有过眼神交流的王卫，会无来由地推荐他看佛经。但他没有联系那张附带的名片上的电话号码，那只是一个座机，他想想算了。“我还经常会抽出这封信来看看。”他对我说，暗示着那种景仰，虽然他听说王卫是平易到可以在企业内部会议上为你倒茶的那种人。
“顺丰的资金链压力太高了，它的步伐不可能快的。”说这句话时，陈鸿坐在会议室里不自觉提高了声调，他深知彼此间“道不同”，他的背后是一组鲜明的财报数据对比。虽然顺丰的总包裹量不及“通达系”任何一家，市场份额低于10%，但它去年的营收额在570亿元，高于后者任何一家，而26亿元的归属上市公司净利也几乎是后者任何一家的两倍。
电商竞逐的时代，在阿里的菜鸟网络平台上，“三通一达”宣称是协同和共享的关系，但陈鸿知道电商的反噬效应，它一面催生了大量的订单，一面间接导致价格战，“随时就有可能冒出一个小快递公司，件就给它了”。既然进了这个局，就得愿赌服输，陈鸿承认压力很大。一定角度看，王卫是对的，他就是不接马云的橄榄枝，没有用价格战作茧自缚。物流快递咨询网的创始人徐勇曾经有个经典的论述：民营快递的价格战做大了“网购”市场，却反而被电商绑架。
顺丰收回直营权，就预示着它渐渐与其他民营商分道扬镳，快递专家赵小敏告诉我：“顺丰的特点就是在以快递行业的规律在做快递业，稳扎稳打，在投资力度和企业运转上跟别的先解决生存问题的同行是完全不一样的。”顺丰相信只有高价才能维持好的服务，于是靠恒定的产品定价体系和标准化服务来稳固市场。
兴许中国的快递业仍然是个低附加值的劳动密集型低端产业，赵小敏认为，从高价往低价走容易，反之则难。所以，一开始就控制在高价位的顺丰凭借常年的积淀赢得用户黏性，之后“哪怕价格做低，从1天达变成1.5天达”，也不容易失去用户。这就是直营的好处，将人事权和定价权牢牢把在手里，以一个完善的闭环在各地滚动复制。
在上海青浦区双浜路的顺丰上海总部，是两幢灰色的教学楼般布满宽大钢窗的楼房，郊区的初春，那干燥的疾风卷得街上沙土漫漫，放眼望去没有丝毫商业的痕迹。在它的北面5公里处，一条7公里长的北青公路串联起“三通一达”的总部和其他很多小快递公司，成为华东地区规模最大的中转场汇集地，数百亩一个的中转场、流水般的作业、分拣、装卸不为商业的可能留下一丝余地。顺丰和“三通一达”都选择这里，是因为这里就处于沪、浙、苏的中央，可360度辐射整个“长三角”。
我被一位媒体专员带到了门厅一侧的小小接待室里，她一再带有歉意地解释公司深圳总部觉得还是低调为好，不接受采访。“我也问了那上海公司能不能接待，但总部说也不能，我们必须以总部指令为准。”
順丰就是这么一个大家长制的公司，我想起周辉曾对我回忆过：“多年前，点部经理每天要上报工作情况，但他不是汇报给地区公司，而是直接把邮件投入总部的邮箱。那报表也就10来个‘是或‘否的指标，如果你勾了‘否，那你要陈述没有完成的原因是什么……”也有行业观察者向我预言，顺丰在上市后，多少会简政放权，否则不能适应越来越多元化的地方市场。
那位媒体专员一再难为情地对我表示自己的无奈：“总部的说法就是这样的。”这让人极易勾连至一个另外的场景，它发生在深圳福田的顺丰总部万基大厦前。香港《壹周刊》的记者蹲点终于等到了王卫的出现。“身穿休闲服的他，拿着一个背包，身上没有名牌堆砌，只重复一直以来谢绝采访。‘我约咗人10点钟，已经迟咗10分钟啦，拜拜。”之前，该刊也是等了一个月的采访回复：“老板无解释，只系话想低调。”
对顺丰的员工来说，即使从未亲见老板，也已经把“低调”当作他最大的标签来按。这位媒体专员说，她从未在公司的任何地方见到过老板的照片，确实，影像是这家讲究技术规范度和严谨度极端警惕的东西。她坦陈即使她挂着工作吊牌来到分拨点、中转场，保安也要提醒她不能用手机拍照，有的大客户想要拍广告片，来场地上扫个镜头都不被允许。
顺丰将职员如同螺丝钉般拧在各自的位置上，那全部的40万员工在自己的范畴里运转着无数细微的零部件，为了广纳良才，据说顺丰的人力成本占到50%。周辉告诉我，曾经自身基础建设薄弱的民航快递聚集了很多怀才不遇的人，后来被顺丰高薪聘走了。体制内人才的市场化几乎是与邮政总局的“睁只眼闭只眼”同步的。王卫会重用这三类人：老邮政人、政府官员和军转干部。前两者的作用可顾名思义，而后者的作用是为了规训这个人口数堪比一个正常县的顺丰帝国，使它看起来就像是快递界的华为。
周辉自从不再帮民航快递搭建“毛细血管”后，就在某家航空公司底下的货代公司担任客户经理。他的客户中也会有顺丰，在言谈中，看得出他竭力使我相信顺丰是一家如此出类拔萃的企业，在门槛低、草根多的物流行当，那是一支相当职业化的队伍。有一次，他帮顺丰走件到贵阳，被反映少了一件，于是他带着顺丰上海公司的一位督查飞了趟贵阳找件。
周辉说：“其实明明是我帮他走货，他少了件，那我帮我的客户付房费，请他吃饭也算正常。没想到他说不要，以他的级别，光是在外地两三天的招待费就能有4000块钱报销额，结果他还请我吃了饭。”顺丰的玩法可以说与“三通一达”分属两个不同的竞技场，它以高价、高利润、高附加值和高投入来维持机器的运转，所以，当“三通一达”去年的利润增长率都超过了100%，顺丰只有它们的一半左右。
“那就是很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么，这就很可怕。”王卫的焦虑写在那篇自述文章里。他珍惜人才，但更在乎快递小哥，他抓住一切机会教他们怎样做人，让顺丰成为那些年轻劳动力走上职业化的摇篮。但再一方面，他看起来也不放弃对标准化服务流程的苛求，每人20个行政分、20个业务分，收派员填错表最高扣10分；染头、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即时解雇；一个月内迟到满30分钟便收警告信，收到第四封就开除……
顺丰的员工不会忘记一个活生生的例子。有一位收派员戴着蓝牙耳机在电话里跟一个客户安排滞留件的派送，不料他走进一部电梯后，信号断了，出电梯后过于繁忙就忘了再回电。结果客户误以为是恶意挂断，投诉到公司，这位小哥被开除了。这看似冷酷而冰冷的劳动力密集型大生产下的细节，是帮顺丰赢得今天成就的“对价”。
从青浦的上海总部跨越25公里，我来到城市西南角的一处顺丰最大的中转场，走进物流园，11个火柴盒般的扁平巨型仓库匍匐在地上，顺丰的那一个被喷上醒目的黑漆，远远能看见白色的SF字样。很可惜，整个物流园就只有顺丰的中转场是在晚上11点半开始作业，据说这样的错峰是为了一定的保密性和安全性。门卫处的保安知道，顺丰的货车司机是非常抢手的职位，在那红、黑、白喷漆的车里，有的是干了10年以上的人。他们在上市那天，都在手机APP顺手付里收到了最低为1888块的公司红包，按工作年数逐年递增，连园区的保安都知道，“光红包就发掉14亿”。
顺丰那个中转场的岗亭是最把守严密的，它有安检系统，两名保安在玻璃小屋里站着。一名人事主管甚至不愿向上级汇报我的来访，直接说：“我们从不接受外面的参观或访问，这后台的操作系统也算公司的机密。”在岗亭的一侧，就是一溜儿有着13个传送带端口的卸货口，它的另一端深不见底，不过就是对应的装货口了。白天，它冷冷清清，里面盘绕着瑞士表机芯般精密而自动化的分拣传送系统，无法想象它开启时的繁忙情景。可以肯定的是，每当午夜，在钢架结构的冰冷的仓库里，智能分拣系统以99%的精确度将每一车从机场或公路奔波来的快件根据流向进行分拣，那一头的车同时将网点的快件与之交换，工人连夜清点分拣，再把属于自己点部的货在翌日早6点拉走。
在顺丰上百个IT系统里，至少有一个阿修罗系统保证着这个夜晚能顺畅地度过。它有12个功能：车辆管理、图片扫描、巴枪管理、报表查询、电子地图、風险管控、运力管理、运单管理、通用管理、运单查询、结算系统、时效管理。后台人员根据自己的权限来登录和使用。比如中转场的操作员，就不一定看得到结算系统，而网点的主管办公室的电脑就能。
目前顺丰有260个二、三级中转场，比10年前多出4倍；1.6万辆地面配送车队，在县级、地级市的覆盖率达到88%；另外，还有43架全货运飞机，它在湖北鄂州的专用货运机场宣布将在2020年建成，这是国内首例民营快递公司自建机场，为了对标国际巨头，拥有自己的飞机和机场是必然趋势。快递体现的是大交通概念，上至飞机、下至快递员两条腿都用得上，王卫认为：“未来的快递是将铁路网、公路网、天网、空中口岸和枢纽网的互相联动。”
顺丰拥有自己的机队和空中运力始于2003年的一个契机。当时全国正经历“非典”，空运价格大幅走低，那年的江苏民营航空公司扬子江快运拥有5架737全货机，顺丰全部租下，成为国内第一家使用全货运的民营快递公司。此后，虽然顺丰也利用了全国230多条航线上的客机的腹舱走货，但是以王卫搏杀的性格，他很难长久寄生或依附于别的平台，航空公司腹舱走货就受制于种种因素，航班晚点、仓位限制、各快递公司的竞争，谁的货在前谁的货在后……一切都控制在别人手里。
“我们营运公司的总裁和航空公司总裁一同去拜访某些部门，往往职级低的航空公司总裁更受重视，会谈效果都不一样。现在地方政府一些发展奖励，都是只给航空公司而不给快递公司。”王卫在那次采访中提到。2009年底，民航总局宣布顺丰航空正式获准运营，顺丰一次性购买了两架属于自己的飞机。飞机真正让顺丰实现全天候派送，也让它后来所实行的异地间次日、隔日送达的差异化价格体系成为可能。
快递讲究的是综合运输成本，正如王卫所说的，铁路、公路、天网联结才能达到成本结构最优化、利益最大化。顺丰正在建的鄂州机场体现的是自有空运中转场的思路，它也将是向别的货机开放的社会化平台，陈鸿很赞同自建机场所带来的效益：“光是一架飞机的起降费一年就能收十几亿啊。”
虽然地面运行成本很高，而空中的租机价格如果来回一趟京沪也要32万元左右，但也要考虑到件数和单价的高回报。周辉算了一笔目前腹舱运输的账：“我们卖到北京，1公斤1.4块钱，简直是白菜价，那么顺丰的信件100公斤也就140块钱运费。但是它只要来10个信件，快递费就200块了，那它不知赚到哪里去了，所以成本是靠管控的。”
FedEx成立于1971年，比UPS晚了半个多世纪，但是之所以能够在短时间内追赶，关键在于创始人弗里德·史密斯（FrederickW.Smith）一心一意想要用飞机送快递，实现次日送达，这在当时有点异想天开。目前FedEx和UPS分别拥有647架和650架飞机，快递专家赵小敏告诉我，顺丰毕竟无法和这些巨头相比，这是由它的国际业务规模所决定的。“它2020年需要达到100架货机，才能称得上一个全球性的公司，这样就肯定排进全球前五了。”目前，顺丰以一季度落地一个国家的速度，已经伸至全球30多个国家。
从2014年开始，在上海一些中高档住宅区的沿街楼下，经常可以看见黑色塑胶板门头、写着“嘿客”两字的便利店。它虽然外观酷似“全家”“罗森”，但实际上是顺丰为了解决几乎是困扰所有快递公司的“最后一公里”配送而设的自寄自取的“驿站”。那时，店里顺带卖一些货品，是顺丰试水O2O领域的敲门砖。
去年10月开始，这全国518家“嘿客”彻底改头换面，将慢慢改装成与顺丰线上商城齐名的“顺丰优选”，划入顺丰的商业板块。王卫在去年一次员工大会上提过，商业与金融将是顺丰将来要重点打造的两大方向。目前，这些优选店正在向社会招募“委托管理方”——顺丰不搞加盟，委托管理就是指顺丰解决一切硬装、设备和货源，而店家负责人工、日常运行和水电物业费，不缴一分加盟费，收入以卖出货品的点数提成。
店面规格、装修风格都将统一打造。“我们是为了打品牌。”深圳总部商业公司的咨询热线这样解释。我走进了上海顺丰商业公司，在一个不大的中转场的最里面终于找到了这幢三层楼高、有点宿舍式的长条形白色小楼，每天都有三四拨儿想要创业的人过来接受“宣讲”，有医生或律师。那天我和另一名“听众”在一个招商部的办公室里坐了将近3小时，那位宣讲师一天要进行三场重复的宣讲，他一再强调：“你们不要以为这是投资，这只是一个风险不大的创业机会。”
办公室几乎没有装潢，墙上布满的“执行力”箭头透出一股工业时代的硬朗气息，一位总监级别的人走进来，夹着一张上海市地图，上面画了14个圈，是将来的新选址范围。“不管你们做还是不做，我都会在这些地方开。”顺丰的新决心在他的口气里显得毫不含糊。据称未来一年，上海会开百来家优选店，被称为是2.0版的嘿客，它将直接以电商线下销售店颠覆之前的快递驿站。
“顺丰做商业把之前所有的快递业务切割干净，可见我们的决心，对集团来讲，速运部分就是为商业提供后端供应链保障的基础。”那位总监说。所以，这些家当如1.6万运输车、260个中转场、33座冷库、43架飞机，一定程度上也让顺丰铺展O2O业务水到渠成。在不间断的宣讲里，听得出顺丰在这块业务上是背水一战的，如果淘宝和京东都是从电商走向物流平台的搭建，那么顺丰要参与三分天下，就势必走上快递到电商之路。
但是，从委托关系上来看，順丰的集权式管理架构也同样延展到商业上。店家必须从那线上2万多品类的商品中挑选，货源覆盖全球60个国家，由顺丰统一直采，店内结算设备由顺丰研发，店家进货时用虚拟币交易、不发生现金流，店家只在易变质的水果上有定价权……听起来有点像网络游戏开心农场的现实版。有店家本来就是搞水产的，提出能不能自己进一点白虾，结果顺丰的白虾是从厄瓜多尔直采的，不准自营渠道。因为顺丰相信，厄瓜多尔临近赤道，“在新鲜度和产量上最有保障”。
遥想顺丰从十几年前抵押网点和物业，到如今大幅烧钱做线上线下，也是民营快递业名正言顺地引入国家队资本的过程。2013年，顺丰与元禾控股、招商局集团、中信资本三家国字头资本大鳄签订入股协议，融资40亿元，业界认为这是顺丰20年来首度解决资金链难题。
既然“创业者”的主导权仍然由顺丰把控，那为何顺丰不干脆选择直管，而要设计这套“委托管理”的架构？那位总监非常明白如今电商竞逐的态势之严峻，他说：“如果要培养自己的物流从业者到电商领域，可以说时间太长，我们等不起。”我想到不止一人告诉我，顺丰是一个从上到下都充满危机感的企业。它需要那些为自己干活的“创业者”的能动性和“主人翁精神”，教他们如何为进店的客人绑定手机线上商城，线上和线下双管齐下，销售业绩仍然是这个店家的。
那位总监守在听众身边，一同看完PPT和视频，随时解答疑难问题，看得出他的急切。“坦白说，王卫之所以想做商业，是他意识到物流再怎么先进总有到头的一天，而那些快递小哥老了、跑不动了，他们的生存问题怎么解决呢？所以这些店铺现在先开着，最终是要让他们有一天来经营。”这是他给我们的解读。
其实，王卫在那次采访中也意识到，中国快递企业的产业层次偏低的问题，还没有真正满足高端市场的需求，缺乏量身定做个性化服务、提供系统性解决方案的能力。所以，他从没有闲着，不管是垄断九成的阳澄湖大闸蟹的运输，还是运医药、运生鲜，都是顺丰的触角在试探高端市场。而这些分散在路上的供应链，正好被它的电商吸纳，产生交叉和重叠。
在楼道的楼梯边的墙上，我看见王卫的话被贴在那里：“我不止一次讲过，我们不注重顺丰在行业中排第几，没考虑成为全球多少强，我着眼的关键是……”在做快递的时代，王卫也知道“政府不愿意看见顺丰把中高低端市场一揽子通吃”，所以他明白同台吃饭，各自修行，各施其法，各取所需的道理。你很难把这个影子般的掌权人和1997年那个“标准暴发户做派”的人联系一起，但是，他的顺丰帝国如何生存20年，相信他不会不知道。
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