“群落型组织”介于科层型组织与纯平台型组织之间，既能发挥平台的支撑力量，又保持了各个群落的创业精神，是时下组织变革的一个新动向。
先从两个概念说起：一是已经存在了一两百年的“科层型组织”；一是时下相当流行的“平台型组织”。这是目前最为常见的两种组织形式，但都面临困境。
科层型组织经历了直线职能制、事业部制、矩阵制等经典结构的演化，一直试图解决“集权与分权”、“效率与创新”这两组矛盾。不幸的是，绝大多数组织撞破了南墙，仍然无法找到很好的解决之道。企业大了，总归要“分”，或者纵向分（按级别分），或者横向分（按部门分），也就是所谓的“条块分割”。但横向部门分得有多细，部门之间的协调量就有多大；纵向级别分得有多细，代理问题就有多严重。诺基亚、柯达、摩托罗拉等很多优秀公司都曾尝试通过组建跨部门团队、组织扁平化等举措破解该难题，但最终仍难逃一劫。
面对困境，善于调整应变的中国企业家最近又开始追捧一个概念：平台型组织。淘宝网、滴滴打车等属于典型的平台型组织，连接的是供需双方的需求，但此类平台多遵循“数一数二”原则，排名第三的都很难活下来，对绝大多数企业来说其实没有模仿价值。需要注意的是另外一种情况：一些企业并没有明确的产业战略目标，只是因为传统的组织管理手段已经失效，或是看不清接下来的产业方向，就索性把公司做成平台，将内部划分成独立的团队，让它们各自为战。但这类平台型组织能做成的寥寥无几，组织难以形成合力是其痛点：平台上的团队往往只顾自身利益，忽视组织整体计划和长远目标；团队之间协调量大，浪费精力，也容易错失需要合力抓住的市场机会。众多小舢板加在一起不能成为航空母舰，就是这个道理。我们将此类为了做平台而做平台的企业称为“纯平台型组织”，以示区分。
许多民营企业都有组织转型的需求，但似乎总也逃脱不了“一放就乱，一收就死”的魔咒，需要寻找突破口。
破解组织之痛的突破口
通过构建“经营群落”和“支撑群落”，既可以打破传统科层型组织的“强耦合”机制，也能够克服纯平台型组织的“弱耦合”机制。
要破解上述组织之痛，需要理论上的突破和实践上的组织创新。笔者这两年有幸观察到了几家勇于开展组织创新实践的企业：由7天酒店发展而来的铂涛集团、建筑设计公司悉地国际、服装电商韩都衣舍、商业连锁集团美特好。研究它们的实践让我们看到一种新型的组织形式正在兴起：企业内部按照功能分成几个群落，每个功能群落里有若干团队或者小组；企业通过关键业务流程把这些群落中的团队（小组）串联起来，协同合作、竞争制衡，达到“集权与分权”、“创新与效率”的动态平衡，最终实现公司的整体战略。我们姑且将之称为“群落型组织”。
构建群落型组织的基础就是对企业的组织结构进行重组，划分出不同的功能群落，组建出不同功能的团队（小组）。从大的分类来看，功能群落包括两大类：一类是由项目团队组成的“经营群落”；一类是由资源小组组成的“支撑群落”。我们从被观察的四个企业中都看到了这种组织构建方式：
◆铂涛集团的转型思路是“酒店资源平台+外部创业团队”，即将原有7天酒店的资源统筹打造成一个资源平台，再以资源平台吸引真正对中高端酒店品牌有感觉的外部创业团队，通过“6+2+2”的股权结构设计（集团公司占60%，集团高管占20%，创业团队占20%）实现共赢发展。
◆悉地国际按照职能将组织划分成由经营团队与资源团队构成的矩阵，实现“管”与“做”分开，将项目的管理与设计分别交给不同团队，好处有两点。第一，人员利用更高效，人才能在各自的领域里发挥优势。有些人只对设计感兴趣，认为管理是管“杂事”，就可以去做“专才”；有些人对管理有兴趣，则可以做“通才”。第二，将项目管理专设为一个职能，不仅使项目品质和客户要求能够得到保障，更能在每个项目中贯彻公司的战略意图，避免了各裁缝铺“你做你的袍，我缝我的袄”。
◆韩都衣舍建立了以小组制为核心的单品全程运营体系。该体系将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品选款、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责；供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。
◆美特好集团把战略分解成100多个流程，在流程的不同节点上组建项目团队，1万多名员工形成了1000多个团队。不在项目团队中的人则成为“专业人才”，承担各种各样的专业工作，支持、监督或者执行项目团队的任务。
通过构建这两种群落，企业的经营功能和平台支撑功能得以分开，既可以打破传统科层型组织的“强耦合”机制，也能够克服纯平台型组织的“弱耦合”机制，形成战略拉动、流程串联下的“半强耦合”机制。这种“半强耦合”机制可以把强调一体化整合的“集成管理”与推崇小集体分治的“阿米巴模式”的优点结合起来，同时又可以克服两者的弱点。
项目团队：企业的发动机
项目团队必须承担营销和创新两大功能，这两大功能均直接围绕消费者开展。
经营群落中的项目团队是企业的发动机，是企业家精神的代表。德鲁克曾说，企业的基本功能就是营销与创新，这正是项目团队的两大属性。在实践中，项目团队可以是企业控股或者参股的子企业或创业团队，也可以是在明确分配规则之下运作的公司内部团队。
无论是哪种类型，项目团队必须承担营销和创新两大功能，这两大功能均直接围绕消费者开展。营销包括理解消费者、创造消费者、制定价格等一系列行为；创新则是根据对消费者的深度理解，设计新模式、新产品、新服务的一系列行为。其实，很多处于创业初期的团队基本上都是围绕营销、创新这两个功能，其他的功能则是在后来才发展出来的。苹果、小米、耐克等许多优秀公司的组织重点也是围绕这两个功能，生产、物流、零售等其他环节都可以外包出去。
互联网的兴起带来了消费者至上的时代，谁能与消费者沟通得更好，谁就能走得更远。大公司的弊病往往就是决策者与消费者越来越远，无法根据消费行为的变化作出快速反应。正如铂涛集团董事长郑南雁所说，创业早期的7天酒店拥有很大的组织活力，但最近几年活力渐渐消失，甚至变得有些官僚和封闭。为此，铂涛开展平台化变革，原本强大的财务、法务和各种风险管控部门、效率提高部门的话语权被尽量压低，变为支持部门；平台上直接面对消费者的品牌创业团队享有决定权。
把企业中负责营销和创新的人分离出来，组建项目团队，要求整个公司的运营都必须围绕项目团队的目标实现，这只是形式上的第一步。真正赋予项目团队自主决策权，让全公司转变观念全力支持项目团队是更重要的工作。要实现这一目标，必须打破原有的权力体系。一是去中心化；二是去掉约束性太强的规则；三是要赋予创业团队足够的自我决定权。这一过程中必然存在诸多冲突，尤其是原有团队的理念转变是一大难题，组织领导者必须为此做好充分的准备和应对。
资源小组：平台支撑力量
打破原有组织惯性，构建真正的资源小组和支撑平台，可能比建立项目团队难度更大。支撑群落中的资源小组起到的是平台支
撑作用。很多创业团队营销和创新的意识与能力很强，却成长不起来，一个重要原因就是缺乏资源的集约与协同能力。大公司天然拥有这方面的优势，拥有成熟的客户资源、IT系统、财务、人事、法务、供应链等基础。但在传统组织结构之下，提供资源支持的都属于职能部门，一环紧扣一环，且致力于服务公司高层自上而下布置的目标。公司越大，这个链条的紧密度就越高，往往在降低风险的同时，也阻碍了创新。打破原有组织惯性，构建真正的资源小组和支撑平台，可能比建立项目团队难度更大。
在支撑群落之内，不同的公司可以根据自身情况进一步细分，比如划分为专业小组、支持小组、监督小组等。
专业小组
专业小组的职能是执行，比如生产项目团队设计的产品，为顾客提供专业化服务。美特好集团将门店服务员、收银员、厨师等都视为专业小组的人员，靠手艺和劳动获取收入，与靠创新和营销吃饭的“项目团队”成员有本质区别。悉地国际中由设计师构成的“交付团队”或者说“资源团队”也可以归为专业小组。那么如何让经营团队为项目找到合适的资源团队？如何让资源团队找到可以充分发挥自身优势的合适项目？悉地国际没有采用惯常的“指婚”方式，而是组织类似“相亲大会”的活动。在活动中，“男女嘉宾”充分展示自己的优势，经营团队介绍他们的市场和客户情况，资源团队则介绍自己的项目经历和经验专长。双方根据各自的需求，找到合适的伙伴“牵手”，实现理想的支撑对接。
支持小组
支持小组主要由传统的职能部门改造而来，比如IT、客服、财务、法务、人事等。此外，每个公司还可以根据自身情况设立具有公司特色的支持小组。比如，韩都衣舍在总经理办公室下专门设立品牌规划小组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。悉地国际设立了类似战略管理研究所的支持小组，聚焦对技术发展方向的探讨，比如：未来空调专业会发展成什么样子？公共建筑对结构专业未来有什么需求？此类支持小组使悉地国际的经营线和资源线在应对市场和客户需求时能够更多一分前瞻和自信。
监督小组
监督小组是对其他团队进行考核、评估、督导、控制、审计的小组，其中对战略执行进行监督和控制的小组十分关键。悉地国际中设置了产品经理负责战略控制，其职责是使经营团队和资源团队的行为与公司战略目标密切关联。用悉地国际董事长赵晓钧的话说，产品经理是给经营团队和资源团队“发结婚证”的。比如，二者谈妥了一个酒店项目，要第一时间到酒店产品事业部的经理这里来立项，如果该项目对公司有战略意义，产品经理会多给一些预算支持，同时还会下达利润目标，以此来传递公司的战略意图，设定战略目标。如此，公司管理者便不再是“只抽成，不管事”的税务局长，而是拥有了对公司战略的支配权。
战略拉动与流程串联
要让如此多的团队和小组之间实现有序运营、协同合作，需要的是战略拉动与流程串联。
作为群落型组织的代表，上述四家公司都拥有成百上千个不同的团队和小组，只有让它们实现协同，才能避免一盘散沙的状况。悉地国际就曾遭遇类似问题：经营团队接了项目交给资源团队做，一旦项目出现问题，双方会互相推诿指责。要让如此多的团队和小组之间实现有序运营、协同合作，需要的是战略拉动与流程串联。
群落型组织与纯平台型组织的一个重大区别是：纯平台型组织把做平台本身作为自己的战略目标，但群落型组织只是把做好平台资源支撑体系当成手段，来实现自己的产业战略目标。郑南雁便明确指出，铂涛酒店的诉求是使创新与创造力成为公司的核心竞争力，铂涛搭建创业平台是为了更快、更好地打造这种能力，因而平台化只是路径选择，不是最终目标。构建群落型组织需要企业的战略非常清晰，并在组织内部得到广泛认同，在此基础上将战略分解成不同层次的任务和目标，据此设立不同的项目团队。也就是说，项目团队的使命必须紧紧扣住企业的战略任务和目标，这就是“战略拉动”。
有了战略拉动，接下来要做到的是不同团队之间、团队与小组之间合作与竞争的规则明确，同时要有相应的流程来支撑。比如韩都衣舍构建了“以小组制为核心的单品全程运营体系”，一方面在每个小组身上实现“责、权、利”的相对统一，借助自主经营体的设计赋予小组足够的动力；另一方面通过在小组人数、排名机制、新陈代谢等方面进行精心设计，鼓励小组问责，将小组承受的压力传导给公共服务部门，促使公共服务不断优化。悉地国际在组织变革过程中制定了七大类100多个流程，都是基于独立、指向合作。公司建立规则引导行为，并用工具和规则固化这些行为，处在具体岗位上的员工或者团队若善于使用这些工具和规则，便能取得最好的绩效。总之，缜密的流程、规则与精巧的组织结构相互配合，组织才能形成独特的竞争力。
有了明晰的战略、流程和规则，企业就能构建一个良性的生态环境，身在其中的各个群落以及群落中的各个团队和小组就可以得到充分的滋养，既有协作又有竞争，最终促使群落型组织不断向更好的方向进化。
过去30多年中国的企业多处于野蛮生长阶段，成功大多靠的是外部机会与廉价资源。近几年随着互联网的兴起，许多企业患上了“互联网焦虑症”，拼命寻找所谓的“互联网思维”和“互联网转型模式”。其实，互联网精神的核心就是“平等、尊重、分享”加上“自主、掌控、意义”，这些均与人有关，尤其是与人的创造力有关。“群落型组织”的核心就是以发挥人的创造力为本进行组织设计，应该成为新时代下组织变革的新方向。但能否变革成功，关键还在于企业领导者是否真正理解了互联网精神。
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