七格格裂变而立：被25岁撑起的快时尚(2)
七格格与ZARA目标消费群体的重合也让何生杰更相信自己做出的选择。目前业界有一个共识就是，25岁是快时尚最核心的消费年龄点，对于设计、对于品牌有了一定的认知度，并且处于消费购买最活跃的时期。
不过何生杰还深刻体会到一点，这个年龄段的女性消费群体也是网购消费的主力，并且对于网络原生品牌的热衷度很高，这一点在目前消费品牌选择度不高的中国更为明显。
据最新的一份网购调查报告显示，网购消费者更看重设计而非品牌。对七格格来说，应该是一件好事，这说明传统成熟品牌对于线上主流网购人群的品牌辐射力在减弱，而作为强调设计的线上品牌七格格如果能跟如此庞大的网购群体一起成长，机会更大。
据相关报道称，西班牙服饰品牌ZARA在2010年9月推出线上零售后的三个月，每日交易订单量平均达5000笔，营业额并超过该品牌任何一家线下店铺。因为线上的绝佳表现，ZARA甚至已公开表示2012年秋冬季将在中国也推出线上店铺。
或许这一消息可以乐观地认为ZARA已经帮助七格格在一定程度上证明，线上零售可以让快时尚模式有更好的发挥。
拥有多年线上零售尤其在淘宝的零售经验，相较于国内外的传统品牌，何生杰先行一步更了解中国的网购群体。
何生杰和姜海艇都很喜欢电影，喜欢研究电影里的服装，电影记录了时装史，服装设计借助这种具有感染力的影像来表达，这也让他们意识到视觉对于服装设计的重要性。
反观中国越来越多在网络中泡大，习惯于通过影像接受信息的年轻一代，越来越珍视个性的表达，“我”的感觉也越来越强烈，这也让设计和视觉表达都有了更大的消费市场空间，而擅长设计和视觉的七格格先期已经被证明是一个风格鲜明的线上品牌。
向上平台，向下品牌
在何生杰的设想里，七格格一定要一直专注于小众市场，做小众品牌，通过多个小众品牌叠加成为一个快时尚品牌池，而通过一个个小众市场叠加成为一个外延不断扩大的市场池，简而言之就是小众，但是多品牌，所以大众。
之所以一定要强调小众，是因为在中国服装品牌一直被“大众市场”所累，不能成为完全意义上的服装品牌。
在姜海艇看来，中国服装业一直是“只有渠道的品牌，而无品牌的品牌”，也就是只有渠道品牌，而无真正意义上的品牌，只有讨好市场的品牌，却鲜见具有市场号召力的品牌。比如像雅戈尔、唐狮基本将品牌定位在一个泛化的大众消费群体，这种品牌定位盲目，就相当于无定位。
依附于线上零售的淘品牌虽然依然还弱小，但已经在一定程度上证明一味希望占据大市场，无边界扩张的品牌时代已经过去了。
这一点在杭派女装上也表现得很明显。熟悉杭派女装的人大多看清楚一点，眼见着一拨拨的杭派女装倒掉，也知道肯定会有一拨拨新的女装品牌又起来，但软肋只有一个——一味追随市场，导致近亲繁殖，品牌形象早已模糊不清，羊群效应一直流行于中国服装业。
如今，大多成熟的服装品牌都开始追求多品牌的集成店模式，不过有些许不同，ZARA是设计风格无区隔混搭，而I.T保持多品牌区隔。七格格的多品牌集成店模式是，淘宝C店类似ZARA，天猫店类似I.T，不过这非刻意而为之，因为淘宝C店不支持一号多店，天猫支持多品牌多店。
对于主打多品牌的七格格来说，这种集成店模式可以认为是向上做品牌平台，向下做品牌。
在何生杰的设想里，在品牌的孵化阶段，一定要保持自己的性格，一开始就要做出很明确的品牌区隔，看好一个小众市场就做一个小众品牌，彼此绝不重合，等到将来品牌足够多的时候，品牌影响清晰度足够大的时候，才可以有底气做到品牌混搭、设计混搭。
概括说来就是，做1cm品牌，但挖1m深，不管向上做整个平台，还是向下做一个品牌，均是如此。
学神似者生
学ZARA者甚众，但大多只是形似，而神似者少。对于七格格来说，ZARA一定要学，但尽量去学其神，哪怕慢一点也没关系。
业界对ZARA最为推崇的就是它的极速供应链。对于时尚周期的精准计算，对于生产周期的严格控制，使得ZARA能够在快时尚品牌里跑得最快。
这种速度来自于强大的自有供应链保证，不同于H&M的完全外包，ZARA一直强调主导设计款用自有工厂，而大众基本款外包。七格格也在 2011年下半年收购了上海一家老牌供应商，看中的就是其握有优质的供应链以及上下游资源，可以帮助七格格解决设计前期所需面料以及设计后期的生产质量问题。另外，外包工厂也占有其一定比例的供应链，保证长期稳定合作。
另外，淘宝上普遍痴迷于爆款。在曹青看来，爆款对品牌、对设计都会留下很大的硬伤，七格格在运营思路上不会再打造单一爆款，而是均衡用力推整个品类。这一点ZARA也控制得非常明显，不会轻易补货，大多数人认为这是在刻意做饥饿营销，事实上它主要是为了保证极速供应链的正常运转，而饥饿营销只是一种连带效应。
在设计上，被何生杰认为最具可学性的一点就是，ZARA的设计师平均也只有25岁，他们可能不够出名，但敢于尝试新锐设计，随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观察时装秀。而ZARA的买手被称为“酷猎手”，也专门在世界各大市场城市街头去捕捉当下流行的最时尚元素。如今七格格每个子品牌也是设计师加买手来保证每周上新的频率。
ZARA的“快”不仅仅来自于设计款式的快，也来自于设计信息从前端向后端传导的速度，这源于以品牌为核心的特殊组织架构。七格格如今六个品牌由六个独立团队运作，每个团队均是设计师加买手、运营经理加产品经理的配合，市场、财务、HR等部门资源共用，团队有10%～20%的期权鼓励。如果一个设计师团队能够主导一个新品牌，那就可以实现团队框架的快速复制。
不过按照这个框架梳理品牌以及品牌团队并非易事，七格格在2012年最重要的一件事就是此事，何生杰称之为“强身健体”计划。
在营销推广上，ZARA一贯只依赖旗下连锁门店橱窗化陈列作为品牌推广策略，而H&M比较注重通过广告以及各种时尚媒体来推广。七格格则兼蓄并包，在线上推广主要学习ZARA时尚杂志橱窗式的陈列，而线下推广也尝试跟瑞丽等符合品牌定位的杂志合作，并且集中主打七格格而不是某一子品牌。
在姜海艇看来，ZARA橱窗杂志式的陈列并非是从节约广告成本的角度出发，而是这种陈列方式能很好地传达品牌理念，并产生极高的转化率。七格格也坚持有20%的形象款放在店铺，不过并不在意销量如何、转化率如何，而是一定要放来表明一个品牌的设计态度，这在一个新品牌的孵化阶段是很重要的。
ZARA效仿者甚众。从理论上讲，几乎所有淘宝女装大卖家所代表的销量保证都有成为下一个ZARA的可能。但是退一步讲，可能在众多模仿者中，七格格学得最多，也学得最像。
在七格格的设想里，未来在渠道上，它可能会开线下门店，在自有平台上会做时尚资讯，在对外品牌推广上会出时尚杂志，在技术开发上会推出线上试衣间，但一切都还是围绕服装。一句话总结就是，未来七格格不会是一家广告公司，可能也不再只是一家电商公司，但一定是一家时装公司。
文章来源：i天下网商