在职场上，当你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。金友是知名民营企业康鑫集团的总裁，是三年前被康鑫集团老板赵云贵从美资跨国公司高薪聘请过来的，他深知自己的历史使命就是建立一套完整的现代企业管理制度，并培养出相应的人才，使老板退休后集团在职业经理人的辅佐下，少主赵宏能顺利接任董事长，平稳地完成新老交替，再创集团新的黄金二十年。
康鑫集团成立已整整二十年。在企业初创时期，赵云贵董事长凭借自己敏锐的眼光，及时把握市场的商机，较早进入国内特色食品领域，并伴随经济不断发展、消费能力不断上升的大环境，发了几年机会财，企业由名不见经传的小型公司迅速成为具有行业领导地位的大型集团。难能可贵的是，赵云贵心里清楚，随着国内市场越来越规范，靠机会财支撑公司发展的后劲越来越不足，必须尽快使公司管理升级，依靠管理财保持集团在行业内的竞争领导地位。如今董事长年事已高，也在逐步规划让长子赵宏接管集团，使公司永续经营，他期待金总能协助赵宏实现这一愿景。
金友在精心地设计集团适宜的运作规范，以适应未来所有者与职业经理人共同决策的模式，因为赵董事长是在公司漫长发展过程中逐步形成个人至高无上的权威，所有权只是其权威形成的基础，而敬业和专业则是他权威形成的保证，并通过公司做对一系列事情且快速发展的成就而渗透到每个员工的心里。然而，过犹不及，强有力的创始人往往导致未来的接班人在能力、权威和人格等方面相形见绌。这如同鲦鱼效应，鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。它提醒我们：一则下属的悲剧总是领导一手造成的，二则下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。这些，是金总和赵宏未来管理必须共同面对的。
赵宏刚刚从美国攻读企业管理博士学位回来，目前正跟着金总裁实习。虽然拥有丰富的企业管理理论知识，但实践经验的匮乏使得他有些茫然。在总裁办公室，他虚心地问：“金总，作为空降的接棒者，我应该如何切入公司管理？”金友试探地说：“可能是先要放下身段，从头开始。谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。因为如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。其次还要有个良好的心智，测验一个人的心智是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事，这样的领导才能做到思可相反，得须相成。然后还要有一个学习的心态，其实，在世界上，除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。人们常说‘水无积无辽阔，人不养不成才’。”赵宏觉得确实如此，又疑惑地问：“我应如何取得公司员工对我的真心认同？”金友略加思索后说：“你可从钥匙特性中获得启发，一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就‘啪’地一声打开了。铁杆奇怪地问：‘为什麽我费了那麽大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？’钥匙说：‘因为我最了解他的心。’每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。唯有关怀，才能把自己变成一把细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。”赵宏深受启发，决定从销售市场、生产现场、管理会场全面了解商场，这样自己才能顺利上场。
作为一个完全市场竞争的企业，销售是龙头，金友带赵宏去了解公司产品市场销售情况。当看到超市货架上摆满了公司主力产品，公司业绩比去年同期增长30%时，赵宏高兴地问：“企业销售收入合适的增长率应为多少？”金友说：“不低于GDp增速，当然也要看企业的不同发展阶段。跑过GDp增速，这表明你的市场份额没有被竞争品牌渗透，我们的增速都是GDp增长率的2到3倍，表明我们的市场份额在不断增长。然而，在数字中找不到安全，因为数字是死的，情况是活的。如同陀螺只有在高速旋转下才能稳定地竖立起来，市场竞争成败的关键，在于企业整体运营效率的高低。我们生活在一个快速变化、不断更新的时代。所以我们必须不断超越现在、永远创新。每一个员工都要以饱满的热情投入到公司的创业洪流中。”“那员工状态是不是越高涨越好？”赵宏想进一步了解。金友分析说：“马蝇效应告诉我们，再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。所以有正确的刺激，才会有正确的反应。倒U形假说告诉我们一个道理，当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。因此，如果激情过热，激情就会把理智烧光。我认为热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。”
赵宏经常听到父亲讲，公司的销售水平虽然在行业内领先，但他最自豪的还是公司在生产方面的核心竞争力，赵宏请金总陪他到生产基地了解情况。康鑫集团的生产品质、产品成本、物流配送在行业内均有明显的竞争优势，这得益于董事长亲自创建的一个高效的生产服务团队。生产基地副总经理王平熟练地介绍说：“生产管理就是把资源转换为产品，资源就是人员、设备、原料、方法、环境，成果就是产品、品质、成本、交期、安全、士气。所以，要发挥好生产的功能，首先要让员工明确自己的定位，定位准确是发挥功能的前提。社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。这说明凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。”赵宏感兴趣问：“那你管理生产的重点是什么？”王平娓娓道来：“重点是对人员的使用，要人尽其才，如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。而如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。用人上一加一不等于二，搞不好等于零。所以，组合失当，将失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。同时就是要有一个明确的标准，萨盖定律告诉我们，戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。因此，若选错误参照，必无正确比较。这就要求我们，规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。简则易循，严则必行。杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。也就是说，好事干实更好，实事办好愈实。”赵宏追问道：“那生产管理应避免什么不当措施？”王平深有感触地说：“在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。所以，只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。如果说得过多了，说的就会成为做的障碍。凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多，因为，牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。”看到赵宏赞许的目光，王平进一步补充到：“另外，要善于批评员工，波特定理告诉我们，当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。如果总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。我们都知道，跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。过于严厉势必导致可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。所以真正危险的事，是没人跟你谈危险。”赵宏觉得，如果说行销是“快”的话，那么生产就应该是“稳。”
通过对销售和生产的了解，赵宏更加感觉到人才的重要性。从生产基地返回集团总部，金友又陪赵宏了解公司的人员管理。在会议室里，人力资源副总经理刘春梅向赵宏汇报了公司人员总数，产、销、人、发、财等部门人数占比，职员学历结构与离职率等方面的情况。赵宏问：“人力资源管理的目的是什么？”刘春梅想了想说：“当然是构建高效和谐的团队。团队构建要把握一个度，刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。所以，保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。”为了让赵宏能深刻了解人力资源管理的复杂性和不确定性，刘副总继续补充道：“同时化解员工不满情绪于无形，要面对员工之间的磨合，磨合效应告诉我们，新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。因此，要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。避雷针效应提醒我们，在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。因此，善疏则通，能导必安。”赵宏思索道：“人资管理常常容易犯的错误是什么？”刘春梅感慨地说：“对人的忽略，氨基酸组合效应告诉我们，组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，"一"就是一切。同时人员考核要有定量的判断标准，近因效应告诉我们一个现象，最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。这说明结果往往会被视为过程的总结，这是人力资源管理必须避免的。”赵宏又进一步追问：“公司应如何更好地激励员工？”刘春梅透过故事阐述道：“在二战期间，一个居住在德国的犹太家庭遭到迫害，这个犹太家庭的大儿子和二儿子，分别出外寻求帮助，大儿子去找曾经帮助过自己的人，二儿子去找自己曾经帮助过的人.结果大儿子获救了，二儿子被自己曾经帮助过的人出卖了.这个故事，不排除有‘识人不准’的可能，但也说明了一个道理，‘忠诚’源于付出，不源于索取，也就是说引申到企业与员工的关系，员工对企业的忠诚度有多高，不在于企业给予员工多少，而在于员工为企业付出了多少.由此，也理解了一句话‘激励员工不用钱’。”赵宏切身感受到人力资源管理就是要“准。”
回到办公室，赵宏面对千头万绪的管理问题，好像更加不知如何下手，金友对赵宏说：“一生中的麻烦有一半是由于太快说‘是’，太慢说‘不’造成的。没有必要作出决定时，就有必要不作决定。也就是说当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。当然，从另外一个角度说，犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。”赵宏渐渐悟出自己接管企业的切入方式，他自信地对金友说：“企业之大，不在于规模之大，而在于格局之大。而天下大事必做于细，因此，我要终不为大，才能成其大。”金友淡淡地说：“虽然董事长年纪已大了，而且正在推动新老交替，依我对董事长个性的了解，他不再干个十年八年是不会退休的，即使名义上退休了，实际上他一定会退而不休的。”
管理，既有科学性，又有艺术性，突出科学性，可能是管理工程师；强化艺术性，也许才是管理大师。管理，管得就是这个理。