宁波银行的E-learning“白皮书”
来源：中外管理 14年9月号
2009年4月11日，宁波银行的E-learning上线了，这在同行业是较早的。这给宁波银行带来诸多变化：丰富了员工学习渠道和资源，形成了资格考试的平台，加快了知识的传播与推广，完成了各类混合式人才培养的项目。
在此，希望通过分享我们的经验和教训，给大家一些启发。当企业打算做E-learning之前，要考虑几件事：选择什么样的时机导入、选择什么样的平台供应商、影响平台有效性的因素有哪些，这些都将直接影响实施效果。
何时导入E-learning？
第一，进入发展期，业务压力趋稳。所有的学习和培训都是为了业务，所以一定要进入发展期，业务相对稳定；第二，较浓厚的学习氛围，领导人很重视。如果一把手不重视的话，这个工作很难持续下去；第三，要有一定的培训管理工作基础（制度流程）；第四，做好网络平台专业管理人员的储备。上了网络学院之后，必须要有专人对网络学院的功能和代码的开发非常熟悉。我们当时上项目时，发现没有人懂平台，怎么办？直接把乙方的项目经理留下来。我们买了个平台挖了一个人，在后续的五年当中，平台上有任何的技术上的问题，他全部能解决；第五，员工要有较高的素质；第六，要有硬件支持。我们有一个教训，在网络学院推到第三年时，突然发现一个问题，我们6000多名员工中的2000多柜员，虽然在通过内网系统学习，但他们的机器是没有音响的，是哑巴式学习。发现问题后，我们给每个员工配了耳机。
平台是做好E-learning的基础
企业在选择E-learning平台商时，一定要考虑以下几个要点：
平台是公司的主营业务。我们现在就有一个难处，原来选择的平台商，当时国内的大多数银行都在用其平台。但他现在转型了，从平台供应商转为在线课程内容供应商。这就很痛苦，这个平台一旦出现技术性问题，课程开发就跟不上。所以，一定要考虑平台必须是该公司的主营业务。
平台开发、实施、维护要实现一体化。因为开发、实施维护分离会带来一系列麻烦。
平台的报表功能。我们推行网络学院前期是希望普及在线学习，越做越希望能用平台做培训工作的管理，这时候对报表功能的依赖就非常强。
平台商的后续服务要有良好的口碑，以及较好的性价比。这是必不可缺的硬性基础。
让员工在“想用”中“享用”
影响平台有效性的因素，首先就是平台要好用。其次，员工要想用。第三就是要让人愿意用。
那么，怎么让平台好用？这就要依托于网络环境、平台功能和平台工具。“好用”需要物理环境与功能设计来实现，如网络环境，系统平台，教学工具因素。比如，我们要求平台要内外网均可登录，让员工可以在业余时间随时学习，保证服务器的速度和内容的及时更新，保持功能的持续优化。
2009年时，我们着重于优化考试管理，接下来几年陆续开发了内部学分制管理、新员工导航项目、学习圈子、培训计划的在线管理，今年在做报表功能的开发。
接下来，内容作为平台的核心，是让员工“想用”的关键因素。而好内容一定是有针对性、趣味性和交互性的。我们采取了三种做法。
1.引进通用课程。我们在六年时间内，累计购买了127门通用课程。2009年，我们与北京一家公司做了一个全员学习地图的项目，针对经理人引入了启航、速航、远航、领航的学习课程。
2.自主开发课程。第一类内容是于行必修课程，如企业文化，职场礼仪、案件防控等，我们将其开发成精品Flash课程；第二类是条线定制课程，是根据业务的重要性。那么到目前为止我们开发的课程是96门，Flash课件是25门，三分屏课件14门，快速课件51门，仿真课件6门。
3.建设知识中心。我们做了三个事情，第一是建立知识共享中心。比如我们做过一个“五年百人计划”，就是五年选一百个人到新加坡去学习一年。而我们要求这些人将心得和体会，每两个月要整理好后发布一次，供全行员工学习，这就很好地提升了网络学院的针对性；第二是建立分专题的知识社区（学习小组）；第三是沉淀组织智慧。我们曾经通过网络学院发起案例征集活动，一共收到了600多个案例。我们把案例全部放到网络学院上，让全行员工学习，并且对案例进行打分、点评，员工打分高的案例进入到条线的案例库。所有的条线都有优秀的案例参照，这个工作得到了大家的极大认可。
如何让员工愿意用呢？这就是要建立文化制度与策略，要营造好的学习氛围，做制度激励，同时要有高层的支持，以及相应的推动策略。
玩转电子课程
我们认为，网络学院里的电子课程一定要符合碎片化（时间短）、实用性和趣味性三个特点。首先，我们开发了葡萄串式的业务课程。2012年，我们做职场礼仪规范课程，第三方公司告诉我们需要做50分钟，我们建议把50分钟内容按篇章分成12个小课程，一个课程4分钟左右，结果效果非常好。
第二要做真实工作环境的仿真课程开发。这个主要是针对柜员，柜员在前台做结算是不允许出现一点差错的，柜员只要当天的进出账有一分钱的偏差，就导致所有人都要留下来，把一分钱的差错找出来。所以，对柜员的培训不能光讲，一定要在真实的工作环境下实践。以前没有真实工作环境便难以模拟，因为没有这种技术，现在我们把一套工作流程开发成了仿真课件放到网络学院上，让员工不断练习，虽然这个项目非常贵，六门课程就要花费147万，但课程极具真实感，里面连票据的大小都十分逼真。
第三要做真人对话式的课程设计。这是我们去年全行推广的一个高效文化，配合这个企业文化做了一个内部网络课程学习。当时开发的课程叫“第一次把事情做对”，这里面的很多案例，都来自宁波银行自己的员工，这个员工是我部门的员工，当年的优秀工作者，让他现身说法，很有说服力，大家也喜欢看。
课程支持需要“保障有力”
最后，做好网络学习的保障。有哪此具体方法呢？第一个要塑造氛围，牵引拉动。
第一，争取高层支持。我在宁波银行工作八年，几乎没有经历过董事长、行长联名发贺信的事情。而就在宁波银行网络学院系统正式运行时，他们却联合发了贺信。必然的，员工对这件事非常关注。
第二，内部宣传造势。要让大家都知道这件事情，还要借助“内部营销”。具体怎么做呢？比如，2009年年底的全行工作会议上，所有的中高层都在，给了我30分钟时间去推广宁波银行的网络学院。我认真准备PPT，强调要把员工培养好，首先要有好的工具。经过对E—Learning的半个小时的推介，所有的中高层都觉得这个项目很好，纷纷表示“我回去之后要让我的员工多用”，特别是一些分支行行长都表了态，这就奠定了较好的基础。
第三，活动牵引。一定要在内网里面，给E-Learning留一个通道，要和负责内网的部门沟通好，网络学院有好课程、活动，就直接将它放上去进行推介，这对推广起了很大作用。
E-learning后面的“大棒”
做好保障的还有一些做法，光有胡萝卜还不行，还要有大棒。我们也在通过制度保障，进行强制地推动。
第一，考试推动。在我们行里，现在除了中高层管理人员的公开竞聘的考试是笔试之外，其他所有的考试都是通过网络学院进行的。我们在不断丰富、优化题库。像很多任职资格，都要先到我们网络学院中进行考试，通过后才有资格申报，这也对网络学院的推广产生了推动作用。
第二，培训项目管理。以新员工的培训为例，需要员工在线自学完成货币银行学、支付结算办法、企业文化等六门课程，然后在线完成测试，75分以上方可参加下一阶段总行组织的集中培训。接下来，进入为期三周的面授阶段，用平台进行培训级的管理，如讲师评分等。最后，所有新员工必须在线完成讲授内容的考试。
第三，学分制推动。我们要求所有员工一年中学习和培训获得的学分不得低于40个学分（20个必修分和20个选修分）。其中，选修分可以通过网络学院来学。而未达到学分将不予以提拔、评选先进等，这都对网络学院的深入人心产生了巨大推动作用。
（本文根据2014第8届中外管理人力资本论坛上的演讲内容整理，未经本人审阅）
责任编辑：庄文静
赞一个 (0)收藏 (0)