第一座山峰是2000年联想分拆成功，联想集团和神州数码分别成立。分拆前两年，柳传志对高科技企业将要被颠覆有些清醒的认识，“那时候联想集团正一路往高走，往高走的时候一般不容易去想这件事”，而柳传志就在那时坚决地把联想集团的业务全面放手给了杨元庆，自己重新去考虑走多元化这条路。
在做出分拆决定之前，柳传志并不十分确定这是一步成功的布局，他认为电脑行业“里面风浪太大”。联想控股也是在这次分拆之后成立的，这是柳传志为联想未来更多可能布下的先手，也可能是比分拆意义更重大的事情。
2004年联想集团收购IBM个人电脑业务则是第二座山峰。这是柳传志自认为影响最大的一件事，而当联想集团的PC业务成为全球第一位时，他赋予了这件事“成功”的定义。不过，这座山峰攀爬得并不那么顺利。
2009年一季度，联想集团亏损2亿多美元，而且已是连续两个季度亏损，“眼看着就到了悬崖的边缘”，柳传志不得不再度出山，担任联想集团董事长，杨元庆重新担任总裁。此后，“柳杨组合”力挽狂澜，联想集团扭亏为盈。2011年11月，柳传志功成身退，把帅印再度交给杨元庆。
如今，联想控股上市是柳传志攀爬上的第三座山峰。他说这不是巅峰，只是完成了整体愿景的百分之四五十左右。上市后，整个联想系的股权关系更加明确合理，融资渠道更加多元。联想控股庞大的资产包里有战略投资和财务投资两部分业务。其中，战略投资包括IT类的联想集团；金融服务类的正奇金融、汉口银行、联合保险、拉卡拉和苏州信托；服务类的拜博口腔、增益供应链、安信颐和、神州租车；农业与食品类的佳沃、丰联；房地产类的融科智地；化工与能源材料类的联泓和星恒电源。财务投资包括天使创投联想之星、风险投资君联资本、私募股权投资弘毅投资。
在考量“得失”问题时，联想肯定是“得”的成分大一点，否则也没有今天的联想。但不可回避的是，它也存在“失”的问题，错过了一些好的机会。柳传志总结称，“对某些行业的看法，或者一些新鲜事物的出现不够敏感，或者没有选择到合适的人，或者坚决地把原来的路走完错过了时机等等。”这些问题，都是需要联想控股的班子–执行委员会在务虚会上解决的。
联想控股上市后，柳传志把总司令和总设计师的位置交给了朱立南，将自己定位为参谋，“实际上已经当了很长时间的参谋长了”。
现在，直接向柳传志汇报工作的人不超过10个。他有一个三四人的助手团队，专门帮他检查一些工作的执行情况。有时，如果对某件事或某个项目感兴趣，他也会亲自跑过去看，核查他听到的汇报情况跟落实的东西是不是一样。在这样实地考察的基础上，他会在务虚会上有针对性地提一些建议，但不会指手画脚。他也承担起了对外的门面工作，“给他们当演员。”朱立南是柳传志选出的联想控股的总裁，全面地负责联想控股的工作。
柳传志一直都认为，一个企业的成功离不开一个优秀的舵手。相对而言，他对职业经理人比较排斥。联想集团在2008年的危机，柳传志认为主要是职业经理人的一些短期行为造成的。他也不认同搞垮惠普的职业经理人卡莉·菲奥莉娜（前惠普CEO），因为他们不会对企业的长期愿景负责。联想的舵手必须有主人翁意识，朱立南在这一点上是非常合适的。
“他们（柳传志、朱立南）是一个模子里刻出来的。”孙陶然认为，联想系的文化是高度一致的，核心价值观也是高度一致的，“求实、进取、创新。所谓的求实就是实事求是，说到做到，想清楚再承诺，承诺了就一定要做到。这是最核心的一条基础。你不符合这条，在这个体系就活不下去。”
朱立南是跟随柳传志一路征战过来的老将。在2000年联想分拆时，他居间谋划立下了大功，获得柳传志赏识。柳传志认为朱立南在集中集体智慧方面做得非常成功，“能够把很多事情分析得很清楚。”孙陶然和朱立南私交甚好，每个月会一起聚一次。他眼中的朱立南可以把很复杂的事情协调好，“可以容纳各种各样有特色的下属。”
2009年，柳传志完成了联想控股的股权改造，他的老朋友、泛海系老板卢志强从中科院手里接过了联想控股29%的股份。现在联想控股的股权关系为：中科院下属的国科控股占联想控股29.04％的股权，为第一大股东；联持志远和联恒永信联合持股27.92%、中国泛海持有16.97%；个人股东中，柳传志持有2.88%的股权、朱立南持有2.03%的股权。柳传志认为，让员工拥有一定的股份比例是真正能把握企业方向的基础。所以他要牵头设立一个好的机制和体制。
除了柳传志、朱立南持有联想控股股份之外，宁旻、陈绍鹏和唐旭东等分别持有1.52%、0.84%、0.84%的股份。至此，柳传志基本解决了“谁是企业主人”的问题。
颠覆自我